Warum sagen Mitarbeiter:innen nichts?

„Hat alles funktioniert?“

„Ja.“

Mit dieser kurzen Antwort endet das Gespräch.

Für dich ist der Auftrag erledigt. Dein Mitarbeiter fährt nach Hause und du kümmerst dich um die nächsten Termine.

Zwei Tage später klingelt das Telefon. Ein Kunde meldet sich. Er ist unzufrieden, weil während des Auftrags etwas schiefgelaufen ist.

Plötzlich schießen dir viele Gedanken durch den Kopf.

Was ist jetzt schon wieder passiert? Warum hat er mir das verschwiegen? Warum hat er nicht gleich etwas gesagt? Warum hat er mich nicht einfach angerufen und nachgefragt?

Kommt dir so eine Situation bekannt vor?

Wie gehst du in so einer Situation normalerweise damit um? Bist du enttäuscht? Fragst du dich, warum dein Mitarbeiter nicht ehrlich zu dir war? Suchst du das Gespräch? Glaubst du, dass es jetzt Konsequenzen braucht, damit ihm dieser Fehler kein zweites Mal passiert?

Und vielleicht stellst du dir irgendwann sogar eine ganz andere Frage: Was mache ich eigentlich falsch, dass meine Mitarbeiter:innen nicht ehrlich zu mir sind?

Das sind verständliche Gedanken. Schließlich möchtest du, dass deine Mitarbeiter:innen aus ihren Fehlern lernen.

Könnte es noch eine andere Erklärung für diese Situation geben?

Was wäre, wenn dein Mitarbeiter dir den Fehler gar nicht verschweigen wollte?

Was wäre, wenn er einfach gelernt hat, dass es sicherer ist, Fehler nicht anzusprechen?

Was wäre, wenn dein Mitarbeiter sein ganzes Leben lang gelernt hat, dass Fehler unangenehme Konsequenzen haben? Vielleicht in der Schule. Vielleicht in der Ausbildung. Vielleicht bei jedem Unternehmen, in dem er bisher gearbeitet hat.

Was wäre, wenn ihm bis heute noch nie eine Führungskraft begegnet ist, die anders mit Fehlern umgeht?

Wie wahrscheinlich ist es dann, dass er morgen freiwillig zu dir kommt und sagt:

„Chef, mir ist da ein Fehler passiert.“

Welche Erfahrungen machen Menschen in deinem Unternehmen, wenn ihnen ein Fehler passiert?

Vielleicht denkst du jetzt:

„Natürlich müssen Fehler Konsequenzen haben. Sonst lernt mein Mitarbeiter doch nichts daraus.“

Das klingt im ersten Moment logisch. Aber entspricht dieser Gedanke wirklich der Wahrheit?

Wenn Konsequenzen tatsächlich dazu führen würden, dass Menschen ihr Verhalten dauerhaft verändern, warum begegnen dir dann dieselben Situationen immer wieder? Warum verschweigen Mitarbeiter:innen weiterhin Fehler? Warum werden Arbeitsabläufe immer wieder vergessen? Warum passieren manche Fehler ein zweites oder drittes Mal?

Ist es möglich, dass Konsequenzen zwar kurzfristig etwas verändern, aber nicht das Verhalten, das du dir langfristig wünschst?

Und wenn das so ist …

Welche andere Möglichkeit könnte es dann geben?

Gewohnheiten statt Absicht

Auf meiner Suche nach Antworten auf genau solche Situationen in meinem Führungsalltag habe ich irgendwann eine Erkenntnis gewonnen, die meine Sicht auf Führung bis heute verändert hat.

Mir wurde klar, dass die meisten Verhaltensweisen keine bewussten Entscheidungen sind. Sie sind Gewohnheiten.

Wie wahrscheinlich ist es, dass dein Mitarbeiter die Gewohnheit entwickelt, Fehler nicht anzusprechen? Nicht, weil er dir schaden möchte. Nicht, weil er unehrlich ist. Sondern weil er irgendwann gelernt hat, dass sich dieses Verhalten sicherer anfühlt.

Je mehr ich mich mit dem Thema Gewohnheiten beschäftigt habe, desto mehr habe ich begonnen, mein eigenes Verhalten zu hinterfragen. Plötzlich habe ich erkannt, dass auch ich längst nach Gewohnheiten gehandelt habe.

Immer wenn ein Fehler passiert ist, habe ich fast automatisch nach Konsequenzen gesucht. Ich war überzeugt, dass mein Mitarbeiter nur so daraus lernen kann. Ich habe nie hinterfragt, dass auch mein Umgang mit Fehlern längst zu einer Gewohnheit geworden war. Plötzlich habe ich erkannt: Nicht nur mein Mitarbeiter hat aus einer Gewohnheit heraus gehandelt.

Ich auch.

Genau an diesem Punkt habe ich verstanden, warum sich so wenig verändert hat.

Es sind nicht zwei Menschen aufeinandergetroffen, die sich gegenseitig das Leben schwer machen wollten.

Es sind zwei Menschen aufeinandergetroffen. Jeder von ihnen hat so gehandelt, wie er es über Jahre gelernt hat.

Wie entstehen neue Gewohnheiten?

Genau an diesem Punkt hat sich für mich eine entscheidende Frage gestellt.

Wenn sowohl meine Mitarbeiter:innen als auch ich aus Gewohnheiten heraus handeln, wie entstehen dann neue Gewohnheiten?

Die Antwort hat mich überrascht, weil sie so einfach ist.

Gewohnheiten entstehen nicht über Nacht. Sie entwickeln sich durch Wiederholungen, bis wir über ein Verhalten nicht mehr bewusst nachdenken müssen.

Denk einmal an deine erste Fahrstunde. Wahrscheinlich hast du über jede einzelne Bewegung nachgedacht. Kupplung treten, Gang einlegen, Spiegel prüfen, blinken. Mit jeder weiteren Fahrt wurde es ein bisschen einfacher. Heute steigst du ganz selbstverständlich ins Auto und fährst los, ohne über jeden einzelnen Handgriff nachzudenken. Durch viele Wiederholungen hast du daraus eine Gewohnheit entwickelt.

Genauso entwickeln wir auch in unserem Berufsalltag Gewohnheiten. Das gilt für deine Mitarbeiter:innen genauso wie für dich als Führungskraft.

Wenn Gewohnheiten durch Wiederholungen entstehen, dann entstehen neue Gewohnheiten auch durch neue Wiederholungen.

Menschen verändern Gewohnheiten nicht dadurch, dass sie erfahren, was sie falsch gemacht haben. Sie verändern Gewohnheiten dadurch, dass sie immer wieder erleben, welches Verhalten sich lohnt. Den Beweis dafür liefert die sogenannte Gewohnheitsschleife, die aus 4 Phasen besteht: 1. Auslösereiz, 2. Gewohnheit, 3. Belohnung, 4. Verlangen.

Dieses Wissen hat meine Sicht auf Führung verändert.

Mir wurde klar: Wenn ich mir wünsche, dass meine Mitarbeiter:innen Fehler frühzeitig ansprechen, reicht es nicht, ihnen zu sagen, dass Ehrlichkeit wichtig ist.

Sie müssen immer wieder erfahren, dass Ehrlichkeit sicher ist. Das Offenheit willkommen ist. Das gemeinsam nach Lösungen gesucht wird und nicht nach schuldigen und verantwortlichen.

Seitdem stelle ich mir in solchen Situationen nicht mehr als Erstes die Frage, welche Konsequenz ein Fehler haben sollte.

Ich frage mich:

Welche Erfahrungen müssen meine Mitarbeiter:innen immer wieder machen, damit Ehrlichkeit zur Gewohnheit wird?

Welche Erfahrungen schaffen neue Gewohnheiten?

Wenn ein Mitarbeiter den Mut hat, einen Fehler offen anzusprechen, beginnt für dich als Führungskraft ein entscheidender Moment. Denn mit deiner Reaktion vermittelst du ihm eine Erfahrung, die weit über den eigentlichen Fehler hinausgeht.

Vielleicht erlebt er in diesem Gespräch Vorwürfe, Schuldzuweisungen oder die Frage, wie ihm so etwas passieren konnte. Dann nimmt er vor allem eines mit nach Hause: Ehrlichkeit fühlt sich unangenehm an. Beim nächsten Mal erscheint Schweigen wahrscheinlich die sicherere Entscheidung.

Vielleicht erlebt er aber auch, dass du zuerst zuhörst, Verständnis zeigst und gemeinsam mit ihm nach einer Lösung suchst. Dann nimmt er eine ganz andere Erfahrung mit. Dass Ehrlichkeit Sicherheit schafft. Dass Offenheit weiterhilft. Und dass es sich lohnt, Fehler frühzeitig anzusprechen.

Welche Erfahrung er aus diesem Gespräch mit nach Hause nimmt, entscheidet darüber, wie offen er beim nächsten Mal mit einem Fehler umgeht.

Warum positive Erfahrungen Verhalten verändern?

Jedes Gespräch über einen Fehler hinterlässt eine Erfahrung. Die Frage ist nur: Welche?

Fühlt sich Ehrlichkeit für deinen Mitarbeiter unangenehm an, wird er beim nächsten Mal wahrscheinlich wieder zögern.

Erlebt er dagegen, dass du dich aufrichtig für ihn interessierst, verstehen möchtest, was eigentlich passiert ist, und ihr gemeinsam überlegt, was ihr daraus lernen könnt, dann nimmt er etwas ganz anderes mit nach Hause. Der Mitarbeiter erlebt, das Offenheit erwünscht ist, weil es jedem im Unternehmen hilft. Er erlebt das Ehrlichkeit nicht bestraft sondern belohnt wird. Er erlebt ein sicheres Arbeitsumfeld. Dein Mitarbeiter erfährt psychologische Sicherheit.

Der Begriff Psychologische Sicherheit wurde ursprünglich 1954 von dem bekannten humanistischen Psychologen Carl Rogers geprägt. 1999 wurde dieser Begriff durch die Harvard Professorin Amy Edmondson bekannt. Sie beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem Teammitglieder sich trauen, offen Fehler einzugestehen, Fragen zu stellen oder neue Ideen zu äußern. Heute gilt psychologische Sicherheit als Standard für Organisationsentwicklung.

Genau solche Erfahrungen verändern Verhalten. Nicht von heute auf morgen. Sondern Schritt für Schritt. Von Gespräch zu Gespräch. Mit jeder ähnlichen und vor allem positiven Erfahrung wächst die Wahrscheinlichkeit, dass dein Mitarbeiter mehr an Vertrauen gewinnt und beim nächsten Fehler wieder offen auf dich zukommt.

Vielleicht fragst du dich jetzt, wodurch solche positiven Erfahrungen überhaupt entstehen.

Oft sind es die kleinen Dinge.

Ein Gespräch, das du nicht auf die lange Bank schiebst.

Ein ruhiger Moment statt eines Gesprächs zwischen Tür und Angel.

Ein gemeinsamer Spaziergang oder ein Kaffee statt eines Gesprächs hinter dem Schreibtisch.

Ein ehrliches „Danke“, weil dein Mitarbeiter den Fehler sofort angesprochen hat.

Eine wertschätzende Sprache, die nicht den Menschen verurteilt, sondern ihn dabei unterstützt, aus seinem Fehler zu lernen.

Wenn du noch einen Schritt weitergehen möchtest, schaffe bewusst Räume, in denen Offenheit sichtbar wird. Zum Beispiel in Form eines Roundtables, bei dem Mitarbeiter:innen offen über Fehler, Lösungen und ihre Erfahrungen sprechen. Nicht, um jemanden bloßzustellen. Sondern damit alle voneinander lernen.

„Soll ich meinen Mitarbeiter jetzt für seinen Fehler loben?“

Vielleicht ist genau das die Frage, die dir jetzt durch den Kopf geht. Schließlich hast du dein ganzes Berufsleben gelernt, Fehler zu vermeiden. Warum solltest du also ausgerechnet einen Fehler loben?

Die kurze Antwort lautet: Das solltest du nicht.

Trotzdem lohnt es sich, an dieser Stelle etwas genauer hinzuschauen. Denn zwischen einem Fehler und dem Verhalten, das ihn begleitet, liegt ein entscheidender Unterschied.

Mit deinem Lob heißt du den Fehler nicht gut. Du stärkst das Verhalten, das du in Zukunft häufiger erleben möchtest. Nicht den Fehler. Sondern Ehrlichkeit, Mut und Verantwortungsbewusstsein.

Fazit

Vielleicht nimmst du aus diesem Artikel vor allem eines mit: Menschen verändern ihr Verhalten selten durch Konsequenzen. Sie verändern es durch die Erfahrungen, die sie immer wieder machen.

Als Führungskraft kannst du nicht verhindern, dass Fehler passieren. Vielleicht glaubst auch du, dass es deine Aufgabe als Führungskraft ist, dafür zu sorgen, dass deinen Mitarbeiter:innen keine Fehler passieren. Doch genau das ist kaum möglich. Jeder Mensch trägt Verantwortung für sein eigenes Denken und Handeln. Deine Aufgabe ist nicht, Fehler zu verhindern.

Deine Aufgabe ist es ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen sich trauen, offen über Fehler zu sprechen und daraus zu lernen. Du kannst Erfahrungen ermöglichen, die Ehrlichkeit stärken und Verantwortung wachsen lassen.

Denn jede Reaktion auf einen Fehler ist gleichzeitig eine Einladung zu dem Verhalten, das du in Zukunft häufiger erleben möchtest.

Cristoph Fabikan