Gibt es Unternehmen, in denen Mitarbeiter:innen tun, worum man sie bittet, und halten, was sie zusagen? Unternehmen, in denen sie selbstständig und im Sinne des Unternehmens handeln, Verantwortung übernehmen, offen und empathisch miteinander sprechen und sich wirklich als Teil von etwas fühlen? Organisationen, in denen Mitarbeiter:innen zuverlässig und mit Freude zur Arbeit kommen, weil sie sich darauf freuen, gemeinsam mit anderen Menschen zu arbeiten und neue Ideen auszuprobieren? Unternehmen, in denen Führung nicht hauptsächlich aus Vorschriften, Ansagen, Freigaben, Kontrolle und Angst besteht? Diese Frage beschäftigt mich schon lange.

Vielleicht auch deshalb, weil ich in meiner Arbeit mit Unternehmer:innen, Führungskräften und Teams ganz unterschiedliche Welten erlebe. Auf der einen Seite gibt es Unternehmen, bei denen man schon nach wenigen Minuten spürt: Hier passiert etwas Besonderes. Menschen grüßen einander, sprechen offen miteinander, übernehmen Verantwortung und wirken, als würden sie gerne Teil dieses Unternehmens sein. Auf der anderen Seite begegnen mir Firmen, in denen genau das Gegenteil passiert. Mitarbeiter:innen machen ihre Arbeit, Führungskräfte kämpfen sich durch den Alltag und Unternehmer:innen haben längst akzeptiert, dass Zusammenarbeit eben schwierig ist. Irgendwann fallen dann Sätze wie: „Mit unseren Mitarbeiter:innen geht das nicht“, „Dafür bräuchten wir andere Leute“ oder „Solche Unternehmenskulturen funktionieren vielleicht bei großen Firmen, aber nicht bei uns.“ Doch stimmt das wirklich?

Je mehr ich mich mit diesem Thema beschäftige, desto häufiger stelle ich mir eine andere Frage: Was meinen wir eigentlich, wenn wir von einer „idealen Unternehmenskultur“ sprechen? Denn ideal klingt zunächst nach Perfektion. Nach einem Unternehmen ohne Konflikte, ohne schwierige Mitarbeiter:innen, ohne Fehler und Probleme. Doch wäre so ein Unternehmen überhaupt realistisch? Und wäre es wirklich ideal? Vielleicht geht es bei einer guten Unternehmenskultur gar nicht darum, dass keine Probleme entstehen. Vielleicht geht es vielmehr darum, wie Menschen miteinander umgehen, wenn Probleme entstehen. Wie sie miteinander sprechen wenn ihnen etwas am Herzen liegt. Wie Entscheidungen getroffen werden. Wie viel Vertrauen vorhanden ist. Ob Menschen Verantwortung übernehmen dürfen und ob sie sich als Mensch gesehen und wahrgenommen fühlen.

Genau an diesem Punkt beginnt für mich die eigentliche Suche. Denn wenn wir herausfinden wollen, ob eine ideale Unternehmenskultur wirklich möglich ist, sollten wir zuerst verstehen, was Menschen überhaupt brauchen, um sich in einem Unternehmen wohl zu fühlen und gleichzeitig Verantwortung zu übernehmen.

Die ideale Unternehmens-kultur – was können wir uns darunter vorstellen?

Vor einiger Zeit hat mir jemand eine spannende Frage gestellt: „Bedeutet ideal nicht für jeden Menschen etwas anderes?“

Natürlich tut es das. Was du als ideales Arbeitsumfeld empfindest, kann für jemand anderen völlig anders aussehen. Der eine Mensch braucht viel Freiheit, der andere mehr Orientierung. Manche Menschen möchten sich ständig weiterentwickeln, andere schätzen vor allem Sicherheit und Beständigkeit. Genau deshalb wäre es vermutlich schwierig, die eine ideale Unternehmenskultur zu beschreiben, die für jeden Menschen gleichermaßen passt. Und trotzdem glaube ich, dass es etwas gibt, das uns alle verbindet.

Menschen möchten wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Wir wollen uns entwickeln können, Sinn in dem erkennen, was wir tun, und ein gewisses Maß an Sicherheit erleben. Wir möchten Beziehungen zu anderen Menschen aufbauen, uns einer Gemeinschaft zugehörig fühlen und Freude an dem haben, womit wir einen großen Teil unseres Lebens verbringen. Mit Arbeit, Kolleg:innen und Chefs.

Der amerikanische Psychologe Steven Reiss beschreibt in seinem Reiss Profile unterschiedliche Lebensmotive, die unser Verhalten beeinflussen. Auch andere psychologische Modelle beschäftigen sich seit vielen Jahrzehnten mit der Frage, welche grundlegenden Bedürfnisse Menschen antreiben. Für diesen Artikel möchte ich es bewusst einfacher halten und mich auf sechs Bedürfnisse konzentrieren, die mir im Zusammenhang mit Unternehmenskultur besonders wichtig erscheinen:

• Wertschätzung und das Gefühl, wichtig zu sein
• Entwicklung, Lernen und persönliches Wachstum
• Bedeutung, Würde und Sinn
• Sicherheit, Orientierung und Verlässlichkeit
• Beziehung, Zugehörigkeit und Gemeinschaft
• Freude, Leichtigkeit und gemeinsames Feiern

Vielleicht liest du diese sechs Punkte einmal nicht als Theorie, sondern denkst an deinen eigenen Arbeitsalltag. Wie wichtig ist es dir, dass deine Arbeit gesehen wird? Wie fühlt es sich an, wenn dir und deinen Ideen jemand zu hört? Was verändert sich, wenn du weißt, wofür du etwas tust? Und wie unterschiedlich fühlt sich ein Arbeitstag an, wenn du gerne mit den Menschen zusammen bist, die dir dort begegnen? Vielleicht sind wir uns in unseren Bedürfnissen ähnlicher, als es auf den ersten Blick scheint. Unterschiedlich ist vor allem, wie stark einzelne Bedürfnisse ausgeprägt sind und auf welche Art wir sie erfüllen möchten.

Genau deshalb bedeutet eine ideale Unternehmenskultur für mich auch nicht, dass jedes Unternehmen gleich aussehen muss. Das wäre vermutlich sogar das Gegenteil von ideal. Die spannendere Frage ist: Schafft ein Unternehmen Bedingungen, in denen Menschen möglichst viele dieser grundlegenden Bedürfnisse erleben können? Fühlen sich Mitarbeiter:innen gesehen? Können sie wachsen? Wissen sie, welchen Beitrag ihre Arbeit leistet? Erleben sie psychologische Sicherheit und Haltung? Fühlen sie sich als Teil einer Gemeinschaft? Und gibt es neben Leistung und Verantwortung auch Momente, in denen Arbeit Freude machen darf?

Wenn wir „ideal“ auf diese Weise betrachten, wird der Begriff vielleicht etwas greifbarer. Dann geht es weniger um Tischfußball, Homeoffice, unbegrenzten Urlaub oder irgendein bestimmtes Führungsmodell. Es geht vielmehr um die Frage, welche Erfahrungen Menschen jeden Tag in einem Unternehmen machen?

Und genau hier werden einige Unternehmen besonders interessant.

Drei Unternehmen, drei unterschiedliche Wege

Wenn wir uns anschauen wollen, wie eine solche Unternehmenskultur in der Praxis aussehen kann, lohnt sich ein Blick auf Unternehmen, die bewusst andere Wege gehen.

Ein Beispiel beschreibt John Strelecky in seinem Buch „Big Five for Life – Das Abenteuer geht weiter“. Darin erzählt ein Unternehmer aus Kanada von einer ziemlich einfachen Urlaubsregel: „Nimm dir so viel, wie du brauchst.“ Neue Mitarbeiter:innen sollen außerdem nicht vom ersten Tag an möglichst schnell produktiv sein. Stattdessen bekommen sie einen Mentor zur Seite gestellt, begleiten diesen zunächst im Alltag und dürfen in Ruhe lernen, wie das Unternehmen funktioniert.

Auch die langjährige Zugehörigkeit wird bewusst gewürdigt. Wer zehn Jahre im Unternehmen ist, erhält einen Bonus. Gleichzeitig ist dieser Moment mit einer persönlichen Rede verbunden, um sich diesen Bonus zu verdienen. Der Unternehmer selbst kommuniziert regelmäßig mit allen Mitarbeiter:innen und teilt seine Gedanken zur Firmenphilosophie. Im Mittelpunkt steht also nicht nur die Arbeit selbst, sondern auch die Frage: Wie erleben Menschen eigentlich ihre Zugehörigkeit zu diesem Unternehmen?

Ein ganz anderes Beispiel ist das französische Unternehmen FAVI. Jean-François Zobrist führte dort eine Unternehmenskultur ein, die er als „befreites Unternehmen“ bezeichnet. Ein zentraler Gedanke dahinter ist sein positives Menschenbild: Die Überzeugung, dass Menschen grundsätzlich gut sind und Verantwortung übernehmen können und wollen.

Viele klassische Kontrollen wurden abgeschafft. Dazu gehören unter anderem Stechuhren und bestimmte Qualitätskontrollen. Gleichzeitig wurde Verantwortung stärker an die Menschen übertragen, die die Arbeit tatsächlich ausführen. Dahinter steht die Idee: Wenn Menschen verstehen, warum sie etwas tun, und ihnen nicht ständig vorgeschrieben wird, wie sie es tun sollen, treffen sie viele richtige Entscheidungen selbst.

Hier geht’s zum Interview mit Jean-François Zobrist.

Vielleicht fragst du dich jetzt: Funktioniert so etwas wirklich?

Auch Buurtzorg geht einen ungewöhnlichen Weg. Der niederländische Anbieter häuslicher Pflege arbeitet mit kleinen, autonomen und weitgehend selbstorganisierten Teams. Klassische Hierarchien und Managementebenen spielen eine deutlich geringere Rolle. Viele Aufgaben, die in anderen Organisationen auf eigene Abteilungen verteilt werden, übernehmen die Teams selbst. Wenn sie bei einem Problem nicht weiterkommen, können sie auf Coaches zurückgreifen.

Gleichzeitig spielt Kommunikation eine große Rolle. Über ein internes Netzwerk können sich Mitarbeiter:innen austauschen, voneinander lernen und Informationen teilen. Auch die Unternehmensführung nutzt diesen direkten Weg, um Gedanken zu vermitteln oder Meinungen einzuholen.

Hier geht’s zum Video von Buurtzorg.

Auf den ersten Blick könnten diese Unternehmen kaum unterschiedlicher sein. Unterschiedliche Branchen. Unterschiedliche Größen. Unterschiedliche Organisationsmodelle. Und trotzdem tauchen immer wieder ähnliche Gedanken auf. Menschen wird etwas zugetraut. Verantwortung wird nicht nur gefordert, sondern tatsächlich übergeben. Mitarbeiter:innen werden als Menschen wahrgenommen und nicht ausschließlich als Arbeitskraft. Kommunikation findet direkt und regelmäßig statt. Führung gibt eine klare Richtung vor, ohne jeden einzelnen Schritt kontrollieren zu wollen und müssen.

Auch soziale Beziehungen spielen eine wichtige Rolle. Menschen sollen sich als Teil eines Teams erleben, sich austauschen und voneinander lernen. Gleichzeitig gibt es klare Vorstellungen davon, wie miteinander gearbeitet und umgegangen werden soll. Vielleicht ist genau das die spannendere Gemeinsamkeit.

Nicht alle diese Unternehmen verwenden dieselben Methoden. Sie haben keine identischen Urlaubsregelungen, keine identischen Strukturen und keine identische Form von Führung. Was sie verbindet, scheint vielmehr eine bestimmte Sicht auf Menschen und Zusammenarbeit zu sein. Damit kommen wir wieder zu unseren menschlichen Bedürfnissen zurück. Wertschätzung. Entwicklung. Bedeutung. Sicherheit. Zugehörigkeit. Freude.

Vielleicht werden sie in diesen Unternehmen nicht immer gleich stark und auch nicht auf dieselbe Art erfüllt. Aber sie finden sichtbar Platz im Arbeitsalltag. Ist das vielleicht ein Teil dessen, was wir als „ideale Unternehmenskultur“ empfinden? Nicht weil dort alles perfekt läuft. Sondern weil Bedingungen geschaffen werden, in denen Menschen Verantwortung übernehmen, sich entwickeln und gleichzeitig als Mensch, Teil eines größeren Ganzen sein können. Doch wenn solche Beispiele existieren, stellt sich fast automatisch die nächste Frage: Warum erleben so viele andere Unternehmen eine völlig andere Realität?

Und dann gibt es da noch die gelebte Praxis

So inspirierend solche Beispiele auch sind, sie lösen bei vielen Unternehmer:innen nicht nur Begeisterung aus. Oft passiert genau das Gegenteil. Kaum erzählt man von mehr Eigenverantwortung, weniger Kontrolle oder einer anderen Form von Führung, kommen Sätze wie: „Das funktioniert in unserer Branche nicht“, „Dafür brauche ich die richtigen Mitarbeiter:innen“ oder „Solche Firmen haben leicht reden, die haben ganz andere Ressourcen“.

Vielleicht kennst du diese Gedanken selbst. Vielleicht hast du dich schon einmal gefragt, wann du dich zusätzlich noch um Kulturentwicklung kümmern sollst. Vielleicht glaubst du, dass deine Mitarbeiter:innen für mehr Verantwortung noch nicht bereit sind oder dass ein kleiner Betrieb gar nicht die personellen und finanziellen Möglichkeiten hat, solche Ideen umzusetzen. Aus der täglichen Praxis heraus wirken diese Einwände oft sehr nachvollziehbar.

Auch ich kenne diese Seite gut. Seit vielen Jahren spreche ich mit Unternehmer:innen und bekomme durch meine Arbeit Einblicke, die man von außen häufig nicht sieht. Dabei treffe ich immer wieder auf Unternehmen, die von sich sagen, sie hätten bereits eine gute Unternehmenskultur geschaffen. Wenn man genauer hinsieht, zeigt sich aber manchmal ein anderes Bild. Dann funktioniert das Unternehmen vor allem deshalb, weil niemand allzu viel verändert. Mitarbeiter:innen haben sich ihre eigenen Abläufe geschaffen, Entscheidungen werden auf eine bestimmte Art getroffen und solange die Zahlen passen, scheint alles in Ordnung zu sein. Sobald die Geschäftsführung jedoch eine neue Idee einbringt oder eine klare Richtung vorgibt, entsteht Widerstand. Also lässt man vieles lieber so, wie es ist, um keine Unruhe in ein scheinbar funktionierendes System zu bringen.

Doch was bedeutet „funktionierend“ in diesem Zusammenhang eigentlich? Reicht es, wenn die Rechnungen bezahlt und die Aufträge erledigt werden können? Oder gehört zu einem wirklich funktionierenden Unternehmen auch, dass Menschen Verantwortung übernehmen, sich für andere Menschen interessieren und offen miteinander arbeiten können?

Charles Duhigg beschreibt in seinem Buch „Die Macht der Gewohnheit – Warum wir tun, was wir tun“ Unternehmen auf eine ungewöhnlich drastische Weise. Viele Ökonom:innen würden Unternehmen so betrachten, als wären sie idyllische Orte, an denen alle Mitarbeiter:innen einem gemeinsamen Ziel verpflichtet sind. Duhigg kommt jedoch zu einem anderen Bild: Unternehmen sind keine Familien. Sie gleichen eher Schlachtfeldern in einem Bürgerkrieg.

Trotzdem geht es in den meisten Unternehmen vergleichsweise friedlich zu. Wie kann das sein? Duhigg erklärt es mit Routinen und Gewohnheiten. Sie schaffen eine Art Waffenruhe. Menschen wissen, wie sie miteinander umgehen, welche Abläufe gelten und was im Alltag von ihnen erwartet wird. Dadurch entsteht Stabilität, auch wenn im Hintergrund Spannungen, unterschiedliche Interessen oder ungelöste Konflikte vorhanden sind.

Vielleicht erklärt das, warum ein Unternehmen nach außen funktionieren kann, obwohl sich die Menschen darin nicht wirklich verbunden fühlen. Die Aufträge werden erledigt, die Zahlen stimmen und die gewohnten Abläufe laufen weiter. Doch bedeutet diese Ruhe tatsächlich gute Zusammenarbeit? Oder handelt es sich manchmal nur um eine eingeübte Waffenruhe, die so lange hält, wie niemand diese Ordnung infrage stellt?

Vielleicht liegt genau hier eine zentrale Erkenntnis dieses Artikels. Auf der einen Seite gibt es Unternehmen, die zeigen, dass andere Formen von Zusammenarbeit möglich sind. Auf der anderen Seite gibt es eine gelebte Praxis, die vielen Unternehmer:innen täglich das Gefühl vermittelt, dass genau diese Ideen in ihrem eigenen Unternehmen kaum umsetzbar sind. Und dann stellt sich zwangsläufig die Frage: Liegt das wirklich an den Umständen? Oder haben wir uns vielleicht so sehr an bestimmte Formen von Arbeit, Führung und Zusammenarbeit gewöhnt, dass wir uns andere Möglichkeiten kaum noch vorstellen können?

Ein unerreichbarer Traum für KMU’s?

Ich bin seit vielen Jahren Unternehmer und arbeite seit langer Zeit mit kleinen und mittleren Unternehmen. In dieser Zeit habe ich unterschiedlichste Firmen kennengelernt, viele Gespräche geführt und immer wieder erlebt, wie groß die Unterschiede zwischen Theorie und Praxis sein können.

Vielleicht beschäftigt mich dieses Thema auch deshalb so sehr, weil ich ein Idealist bin. Ich recherchiere viel, stoße auf Geschichten von Unternehmen, die Verantwortung anders verteilen, Menschen mehr zutrauen und Zusammenarbeit bewusster gestalten. Solche Beispiele inspirieren mich. Gleichzeitig zeigt mir die Praxis, zumindest im ostösterreichischen Raum, oft ein anderes Bild.

Und genau daraus entstehen bei mir immer wieder dieselben Fragen. Liegt es an unserer Region? An unserer Kultur? An gesetzlichen Rahmenbedingungen? Fehlen positive Vorbilder? Haben wir verlernt, größer zu denken? Oder fällt es uns einfach schwer, uns etwas vorzustellen, das wir selbst noch nie erlebt haben? Vielleicht spielt auch Angst eine Rolle. Vielleicht Resignation. Vielleicht mangelndes Wissen. Vielleicht sind manche Unternehmer:innen so stark im Tagesgeschäft gefangen, dass für langfristige Entwicklung kaum Aufmerksamkeit übrig bleibt. Vielleicht fehlt es gar nicht am Willen, sondern an der Vorstellung davon, wie Veränderung überhaupt beginnen kann. Und vielleicht ist es auch ein Zusammenspiel aus all diesen Dingen.

Genau deshalb fällt es mir schwer, einfache Antworten zu akzeptieren. Wenn jemand sagt: „Das funktioniert bei uns nicht“, möchte ich verstehen, warum. Liegt es wirklich an den äußeren Umständen? Oder haben wir uns an bestimmte Denkweisen, Strukturen und Führungsgewohnheiten so sehr gewöhnt, dass sie für uns selbstverständlich geworden sind?

Vielleicht kennst du dieses Gefühl selbst. Du liest von einem Unternehmen, das vieles anders macht, und denkst im ersten Moment: „Das klingt großartig.“ Wenige Sekunden später taucht aber schon der nächste Gedanke auf: „Ja, aber bei uns geht das nicht.“ Was passiert in diesen wenigen Sekunden? Wird die Idee tatsächlich unrealistisch? Oder beginnt unser Kopf nur sofort damit, Gründe zu suchen, warum die bestehende Realität stärker ist als die neue Möglichkeit?

Für mich ist genau das die spannendste Frage. Vielleicht sind ideale Unternehmenskulturen für kleine und mittlere Unternehmen kein unerreichbarer Traum. Vielleicht wirken sie nur deshalb so weit entfernt, weil zwischen unserer heutigen Realität und dieser Vorstellung viele Gewohnheiten, Erfahrungen, Ängste und ungeprüfte Annahmen liegen. Und genau dort möchte ich im nächsten Schritt genauer hinschauen.

Warum scheitern so viele Unternehmen daran?

Ich beobachte mehrere Faktoren die so einen Entwicklungsprozess schwer machen. In diesem Abschnitt werde ich auf diejenigen eingehen, die meiner Meinung nach den größten Einfluss darauf haben.

Das Tagesgeschäft gewinnt immer

Vielleicht beginnt die Antwort an einer Stelle, die ziemlich unspektakulär klingt: Im ganz normalen Alltag. Viele Unternehmer:innen, mit denen ich spreche, haben nicht zu wenig Ideen. Sie haben auch nicht zu wenig Willen. Oft fehlt etwas ganz anderes: Freie Aufmerksamkeit.

Der Tag beginnt früh. Ein Teammitglied fällt aus. Ein Kunde wartet auf eine Rückmeldung. Auf einer Baustelle gibt es ein Problem. Eine Rechnung muss raus. Ein Angebot gehört fertiggestellt. Das Telefon läutet. Irgendjemand braucht eine Entscheidung. Und irgendwo dazwischen gibt es noch diesen Gedanken: „Eigentlich müssten wir uns endlich einmal um unsere Unternehmenskultur kümmern.“ Kennst du diesen Gedanken? Vielleicht hast du dir selbst schon einmal gesagt: „Wenn es ein bisschen ruhiger wird, dann kümmern wir uns darum.“ Oder: „Wenn wir die offene Stelle besetzt haben, dann haben wir wieder mehr Zeit.“ Vielleicht wartet auch zuerst noch ein Projekt auf seinen Abschluss oder die Zahlen sollen sich wieder stabilisieren. Die Frage ist nur: Wann wird es wirklich ruhiger?

Ich kenne diese Situation aus meinem eigenen Unternehmerleben nur zu gut. Oft war ich einer der Ersten in der Firma und einer der Letzten, die am Abend nach Hause gegangen sind. Und selbst dann war die Arbeit nicht unbedingt vorbei. Gedanken wanderten mit nach Hause. Entscheidungen warteten auf den nächsten Morgen. An Wochenenden wurden Dinge erledigt, für die unter der Woche keine Zeit mehr war. In solchen Phasen wirkt Unternehmenskultur schnell wie ein zusätzliches Projekt. Noch ein Thema. Noch etwas, worum man sich kümmern muss.

Genau darin liegt für mich eine der größten Fallen. Denn Kulturentwicklung meldet sich selten mit einer roten Warnleuchte, sie entwickelt sich meistens leise und schleichend. Sie zeigt sich in der Art, wie Menschen morgens miteinander sprechen. In der Frage, wie Führungskräfte auf Fehler reagieren. Darin, ob Mitarbeiter:innen ihre Meinung offen sagen. Darin, wie Entscheidungen getroffen werden. Darin, ob Verantwortung übernommen oder weitergeschoben wird. Und auch darin, ob Menschen gerne miteinander arbeiten oder nur nebeneinander funktionieren. All das wirkt im einzelnen Moment vielleicht nicht dringend. Aber was passiert, wenn wir diese kleinen Dinge über Monate oder sogar Jahre laufen lassen? Was entsteht, wenn wir Kultur immer erst dann Aufmerksamkeit schenken wollen, wenn irgendwann genügend Zeit dafür da ist oder wenn wir glauben es braucht den richtigen Moment dafür?

Vielleicht liegt genau hier ein Denkfehler. Unternehmenskultur ist nichts, das wir irgendwann zusätzlich zum Tagesgeschäft machen. Sie entsteht mitten im Tagesgeschäft. Jeden Tag. Mit jedem Gespräch, mit jeder Entscheidung und mit jeder Reaktion. Auch mit jedem Verhalten, das wir akzeptieren oder hinterfragen. Die Frage ist deshalb vielleicht weniger: „Wann habe ich endlich Zeit, mich um meine Unternehmenskultur zu kümmern?“ Vielleicht lohnt sich eine andere Frage viel mehr: Welche Kultur erschaffe ich gerade durch die Art, wie ich meinen heutigen Arbeitstag gestalte? Und wenn das Tagesgeschäft heute immer gewinnt, was wird sich dann morgen wirklich verändern?

Wir halten unsere Gedanken für die Realität

Wir sind ziemlich gut darin, uns auszumalen, warum etwas nicht funktionieren kann. Vielleicht kennst du Gedanken wie: „Das funktioniert in unserer Branche nicht.“ „Dafür brauche ich zuerst die richtigen Mitarbeiter:innen.“ „Unsere Mitarbeiter:innen sind noch nicht so weit.“ Oder: „So lange warten keine Bewerber:innen.“ Solche Gedanken wirken auf den ersten Blick völlig logisch. Schließlich beruhen sie meistens auf Erfahrungen, Gesprächen oder Situationen, die wir selbst erlebt haben. Genau deshalb hinterfragen wir sie so selten. Wir denken sie und irgendwann fühlen sie sich nicht mehr wie Gedanken an, sondern wie Tatsachen.

Doch was wäre, wenn manche dieser vermeintlichen Tatsachen nur unsere persönliche Sicht auf eine Situation sind? Manuel Osmann beschreibt in seinem Buch „Kognitive Verhaltenstherapie Toolbox“, dass viele unserer Gedanken automatisch ablaufen. Sie entstehen aus Erfahrungen, unserem Selbstbild und unserer Sicht auf die Welt. Oft bemerken wir gar nicht mehr, dass wir diese Gedanken denken. Ruben Germerot beschreibt in „Sokratischer Dialog im Alltag“ etwas Ähnliches. Manche Denkmuster werden uns erst dann bewusst, wenn wir beginnen, sie gezielt zu hinterfragen.

Das Spannende daran ist: Diese Gedanken bleiben selten nur Gedanken. Nehmen wir einmal die Aussage: „Meine Mitarbeiter:innen sind noch nicht so weit.“ Wenn du diesen Gedanken wirklich glaubst, wie wahrscheinlich ist es dann, dass du deinen Mitarbeiter:innen mehr Verantwortung übergibst? Wie oft wirst du sie nach ihrer Meinung fragen? Wie viel Raum gibst du ihnen, eigene Entscheidungen zu treffen? Und wie reagierst du, wenn dabei einmal etwas schiefgeht? Vielleicht kontrollierst du mehr. Vielleicht entscheidest du lieber selbst. Vielleicht erklärst du sehr genau, wie etwas gemacht werden soll, anstatt nur das gewünschte Ergebnis vorzugeben. Irgendwann stellst du dann möglicherweise fest: „Siehst du, ich habe es doch gewusst. Meine Mitarbeiter:innen übernehmen einfach keine Verantwortung.“ Aber wo hat dieser Kreislauf eigentlich begonnen? Bei deinen Mitarbeiter:innen? Oder vielleicht schon bei deinem Gedanken über sie?

Genau darin liegt für mich eine der spannendsten Fragen im Zusammenhang mit Unternehmenskultur. Unsere Gedanken beeinflussen unser Verhalten. Unser Verhalten beeinflusst die Erfahrungen anderer Menschen. Und diese Erfahrungen beeinflussen wiederum deren Verhalten. So kann aus einer einzigen ungeprüften Annahme nach und nach gelebte Unternehmenskultur entstehen.

Wenn ich davon ausgehe, dass Menschen kontrolliert werden müssen, werde ich Strukturen schaffen, in denen Kontrolle eine große Rolle spielt. Wenn ich davon ausgehe, dass Menschen Verantwortung übernehmen wollen, werde ich wahrscheinlich Strukturen schaffen, in denen Verantwortung überhaupt möglich ist. Beide Ausgangsgedanken führen langfristig zu völlig unterschiedlichen Unternehmen. Welche Kultur möchtest du in deinem Unternehmen erleben? Und welche Gedanken über Menschen, Führung und Arbeit bestimmen heute vielleicht noch dein Handeln? Vielleicht lohnt es sich deshalb, manche unserer scheinbar selbstverständlichen Gedanken einmal auf den Prüfstand zu stellen. Nicht mit der Frage: „Ist dieser Gedanke richtig oder falsch?“ Sondern mit einer anderen: „Hilft mir dieser Gedanke dabei, die Unternehmenskultur zu schaffen, die ich eigentlich haben möchte?“

Wir sehen bevorzugt das, was unsere Überzeugungen bestätigt

Stell dir vor, einer deiner Mitarbeiter:innen hat die Angewohnheit, den firmeninternen Kalender nicht zuverlässig zu nutzen. Dieser Kalender ist für euch ein wichtiges Planungswerkzeug. Du möchtest wissen, wo deine Mitarbeiter:innen unterwegs sind, welche Termine anstehen und wer für weitere Aufgaben verfügbar wäre. Deshalb hast du ihn oder sie bereits mehrmals darauf angesprochen. Danach funktioniert es meistens ein oder zwei Wochen lang ganz gut, bis du irgendwann wieder feststellst: Da fehlt schon wieder ein Eintrag. Genau über diesen Mitarbeiter sprichst du einige Zeit später mit deinem Coach. Auf die Frage, wie es mit ihm läuft, antwortest du ziemlich schnell: „Er schafft es einfach nicht, den Kalender ordentlich zu führen.“ Dein Coach schaut sich den Kalender an und stellt fest, dass eigentlich fast die gesamte Woche eingetragen ist. Seine Reaktion: „Da stehen doch seine Termine.“ Du schaust noch einmal hin und antwortest: „Ja, aber am Dienstag um zehn Uhr fehlt schon wieder etwas.“

Kennst du solche Situationen? Neun Dinge funktionieren inzwischen besser und trotzdem bleibt dein Blick genau an der einen Sache hängen, die noch nicht funktioniert. Warum ist das so? Unsere Aufmerksamkeit funktioniert ein wenig wie der Lichtkegel einer Taschenlampe in einem dunklen Raum. Dort, wo wir hinleuchten, erkennen wir besonders viele Details. Gleichzeitig bleibt vieles andere im Dunkeln. Wenn du also schon länger davon überzeugt bist, dass ein Teammitglied unzuverlässig ist, wirst du vermutlich besonders aufmerksam auf Situationen reagieren, in denen er oder sie unzuverlässig handelt. Was passiert aber mit all den Situationen, in denen sie oder er zuverlässig war? Wie viel Aufmerksamkeit bekommen die?

Genau hier werden unsere bisherigen Erfahrungen interessant. Denn Erfahrungen hinterlassen Spuren. Auch ich habe das in meinem ersten Unternehmen erlebt. Je häufiger ich von Menschen enttäuscht wurde, desto vorsichtiger wurde ich. Je vorsichtiger ich wurde, desto weniger habe ich Menschen vertraut. Irgendwann hatte ich den Glauben an Menschen beinahe vollständig verloren. Das Gefährliche daran war rückblickend nicht einmal dieser Gedanke selbst. Das Gefährliche war, dass ich lange gar nicht bemerkte, mit welcher Brille ich inzwischen auf Menschen schaute.

Mitarbeiter:innen missbrauchen dein Vertrauen. Bewerber:innen erscheinen nicht zum vereinbarten Gespräch. Eine Führungskraft enttäuscht dich, nachdem du ihr mehr Verantwortung gegeben hast. All diese Erfahrungen sind real. Die entscheidende Frage ist nur: Welche Schlussfolgerung ziehen wir daraus? „Ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin hat mein Vertrauen missbraucht“ ist etwas anderes als „Mitarbeiter:innen kann man nicht vertrauen“. „Dieser Bewerber oder diese Bewerberin ist nicht erschienen“ ist etwas anderes als „Die jungen Leute wollen heute nichts mehr arbeiten“. Und „Diese eine Führungskraft konnte mit der zusätzlichen Verantwortung nicht umgehen“ ist etwas anderes als „Meine Mitarbeiter:innen sind nicht in der Lage, Verantwortung zu übernehmen“. Trotzdem passiert genau das erstaunlich schnell. Aus einzelnen Erfahrungen entstehen Übergeneralisierungen. Und sobald sich eine solche Überzeugung gebildet hat, entdecken wir plötzlich überall Beweise dafür. Wir sprechen mit Unternehmerkolleg:innen darüber, wie schwierig es geworden ist, gutes Personal zu finden. Alle erzählen ähnliche Geschichten und irgendwann erscheint die Schlussfolgerung vollkommen logisch: „Dann ist es eben so. Gute Mitarbeiter:innen gibt es kaum noch.“

Aber entspricht das wirklich der Wahrheit? Oder sehen wir irgendwann hauptsächlich noch die Ausschnitte, die zu unserer bisherigen Erfahrung passen? Diese Frage ist für Unternehmenskultur entscheidend. Denn wenn du hauptsächlich wahrnimmst, was deine Mitarbeiter:innen falsch machen, wirst du anders mit ihnen sprechen, als wenn du auch ihre Entwicklung wahrnimmst. Wenn du überall Beweise dafür findest, dass Menschen keine Verantwortung übernehmen wollen, wirst du vermutlich weniger Verantwortung übertragen. Und wenn du überzeugt bist, dass Vertrauen früher oder später enttäuscht wird, wie viel Vertrauen wirst du dann überhaupt noch geben? Dadurch entsteht ein Kreislauf, ohne dass wir ihn bemerken.

Unsere Erfahrungen prägen unsere Erwartungen. Unsere Erwartungen lenken unsere Aufmerksamkeit. Unsere Aufmerksamkeit beeinflusst unser Verhalten. Und dieses Verhalten trägt wiederum dazu bei, welche Kultur im Unternehmen entsteht. Deshalb lohnt sich vielleicht eine unbequeme Frage: Wo in deinem Unternehmen siehst du gerade tatsächlich die Realität und wo siehst du möglicherweise das, was du aufgrund deiner bisherigen Erfahrungen ohnehin erwartet hast? Was würde dir auffallen, wenn du für einen Moment nach Beweisen für das Gegenteil suchen würdest?

Wir gestalten Unternehmen aus dem Bauch heraus

Viele Unternehmen entstehen nicht auf dem Reißbrett. Sie entstehen, weil Menschen etwas gut können, weil sie für etwas brennen und weil aus einer Idee irgendwann ein Betrieb wird. Gerade im Handwerk und Gewerbe erlebe ich das immer wieder. Da macht sich jemand selbstständig, weil er sein Fach liebt, gute Arbeit leisten möchte und irgendwann mehr Aufträge bekommt, als er alleine bewältigen kann.

Dann kommt das erste Teammitglied. Danach vielleicht das zweite. Irgendwann braucht es jemanden fürs Büro. Später eine Projektleitung, eine weitere Fachkraft oder Unterstützung in der Administration. Das Unternehmen wächst. Und mit ihm wachsen Aufgaben, Abläufe, Verantwortungen und Gewohnheiten. Die spannende Frage ist nur: Wie viele dieser Entwicklungen wurden wirklich bewusst entschieden?

Ich kenne das aus meinem eigenen ersten Unternehmen sehr gut. Damals hatte ich eine Sekretärin für etwa 20 bis 25 Stunden angestellt. Sie war vormittags im Büro und hat mir enorm viel administrative Arbeit abgenommen. Ich war meistens draußen bei meinen Monteuren, auf Baustellen, bei Besichtigungen oder bei Kunden. Im Büro war ich selten. Mit der Zeit hatte ich immer stärker das Gefühl, dass sie zu viel zu tun hatte. Ich sah, dass Arbeit liegen blieb. Gleichzeitig dachte ich mir: Sie sitzt jeden Tag alleine im Büro. Sie hat niemanden zum Austauschen. Also erschien mir die Lösung ziemlich logisch. Ich stellte eine zweite Büromitarbeiterin für einige Stunden ein. Damals fühlte sich diese Entscheidung richtig an. Heute sehe ich sie anders. Ich hatte mich nicht zuerst gefragt, wie unsere Abläufe aufgebaut waren. Ich hatte nicht geprüft, welche Tätigkeiten wirklich notwendig waren, was effizienter organisiert werden konnte oder welche Aufgaben vielleicht überhaupt nicht mehr gebraucht wurden. Ich hatte auch nicht berechnet, welche personellen Ressourcen wirtschaftlich tatsächlich sinnvoll waren. Ich hatte gesehen, dass viel Arbeit da war, und mein Gefühl sagte mir: Wir brauchen mehr Personal.

Wie oft passiert genau das in Unternehmen? Ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin wirkt überlastet, also stellen wir jemanden dazu. Ein Ablauf funktioniert nicht, also bauen wir eine zusätzliche Kontrolle ein. Informationen gehen verloren, also führen wir noch eine Liste ein. Eine Führungskraft kommt mit ihren Aufgaben nicht nach, also schaffen wir eine weitere Führungsebene. Jede einzelne Entscheidung kann im jeweiligen Moment vollkommen nachvollziehbar sein. Doch was entsteht, wenn wir über Jahre hinweg immer wieder auf diese Art entscheiden? Vielleicht wächst dann nicht nur die Organisation aus dem Bauch heraus. Vielleicht wächst auch die Unternehmenskultur auf diese Weise. Denn jede neue Stelle verändert Verantwortungen. Jede zusätzliche Kontrolle sendet eine Botschaft. Jeder neue Ablauf beeinflusst, wie Menschen zusammenarbeiten. Jede Entscheidung darüber, wer etwas entscheiden darf und wer nicht, prägt das tägliche Miteinander. Unternehmenskultur entsteht deshalb nicht erst dann, wenn wir irgendwann Werte auf ein Blatt Papier schreiben. Sie entsteht längst vorher. In den Strukturen, die wir schaffen. In unseren Gewohnheiten. In unseren Entscheidungen. Und oft auch in den Dingen, über die wir uns nie bewusst Gedanken gemacht haben.

Das bedeutet nicht, dass Entscheidungen aus dem Bauch grundsätzlich schlecht sind. Intuition kann ein wertvoller Begleiter sein. Die Frage ist vielmehr: Wann reicht unser Gefühl aus und wann sollten wir einen Schritt weitergehen?

Was wäre zum Beispiel, wenn du bei einer scheinbar offensichtlichen Lösung nicht sofort fragst: „Was müssen wir jetzt zusätzlich machen?“ Sondern zuerst: „Was passiert hier eigentlich wirklich?“ Oder „Was können wir daraus lernen?“ Brauchen wir tatsächlich einen weiteren Menschen? Oder brauchen wir einen besseren Ablauf? Brauchen wir eine neue Kontrolle? Oder fehlt Klarheit? Brauchen wir eine weitere Führungskraft? Oder haben wir Verantwortungen bisher nie sauber verteilt? Vielleicht liegt genau darin ein wesentlicher Unterschied zwischen einem Unternehmen, das einfach wächst, und einem Unternehmen, das bewusst entwickelt wird.

Wenn du heute auf dein eigenes Unternehmen schaust: Welche Strukturen hast du bewusst gestaltet? Und welche sind irgendwann einfach entstanden, weil sie im jeweiligen Moment praktisch erschienen?

Wir überschätzen Fachkompetenz und unterschätzen den Menschen

In vielen Unternehmen spielt Fachkompetenz bei der Auswahl von Mitarbeiter:innen und Führungskräften die Hauptrolle. Das ist auf den ersten Blick logisch. Wer eine Aufgabe übernimmt, sollte fachlich wissen, was zu tun ist. Wer Verantwortung für einen Bereich bekommt, sollte Erfahrung mitbringen und sein Handwerk beherrschen. Doch reicht das wirklich aus?

Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen beobachte ich immer wieder, dass Menschen in Führungspositionen kommen, weil sie fachlich besonders gut sind. Sie verfügen über die passende Ausbildung, viel Erfahrung, kennen die Abläufe, lösen Probleme schnell und genießen deshalb Anerkennung im Unternehmen. Irgendwann folgt der nächste Schritt: Aus der besten Fachkraft wird eine Führungskraft.

Was dabei häufig kaum geprüft wird, ist eine andere Frage: Kann dieser Mensch auch mit Menschen umgehen? Kann er zuhören, ohne sofort eine Lösung vorzugeben? Kann er Konflikte ansprechen, ohne andere kleinzumachen? Kann er Verantwortung abgeben? Kann er Menschen entwickeln, die anders denken und arbeiten als er selbst? Und wie verhält er sich, wenn jemand einen Fehler macht oder eine andere Meinung vertritt?

Vielleicht kennst du solche Situationen aus deinem eigenen Unternehmen. Fachlich gibt es wenig auszusetzen. Gleichzeitig entstehen im Team Spannungen. Mitarbeiter:innen fühlen sich nicht gesehen, Gespräche werden vermieden und Konflikte schwelen über Wochen hinweg. Irgendwann kündigt jemand und alle fragen sich, was eigentlich passiert ist. Doch vielleicht beginnt die Antwort schon viel früher.

Wenn wir Stellenbeschreibungen genauer ansehen, finden wir häufig lange Listen fachlicher Anforderungen: Ausbildung, Berufserfahrung, technische Fähigkeiten, Softwarekenntnisse, Führerschein oder Branchenwissen. Aber wie oft steht dort genauso konkret, wie ein Mensch mit anderen umgehen sollte?

Wie wichtig ist es dir, dass jemand einen Raum betritt und andere Menschen wahrnimmt? Dass er grüßt, zuhören kann und respektvoll spricht? Dass er Konflikte nicht eskalieren lässt, sich für andere Perspektiven interessiert und bereit ist, das eigene Verhalten zu hinterfragen? Sind das für dich nette Zusatzqualifikationen oder entscheidende Voraussetzungen für Zusammenarbeit?

Vielleicht unterschätzen wir zwischenmenschliche Fähigkeiten, weil sie in unserem Leben zu selten bewusst entwickelt wurden. In der Schule lernen wir, Aufgaben zu erfüllen, Regeln einzuhalten und Leistung zu zeigen. Auch später begegnen uns viele Systeme, in denen Gehorsam, Anpassung und Funktionieren stärker gefördert werden als Zuhören, Empathie oder der offene Umgang mit Konflikten. Natürlich wird uns oft gesagt, dass wir uns richtig verhalten sollen. Doch ist das dasselbe, wie soziale Fähigkeiten zu entwickeln? Wird im Unterricht wirklich geübt, wie wir auf andere Menschen zugehen, Vertrauen aufbauen, unterschiedliche Meinungen aushalten oder schwierige Gespräche führen? Oder lernen wir vor allem, was wir nicht tun sollen, weil wir sonst bestraft oder zurechtgewiesen werden?

Vielleicht entsteht dadurch ein Muster, das wir später in unsere Unternehmen mitnehmen. Wir wissen, wie Leistung funktioniert. Wir wissen, wie man Aufgaben erledigt und Erwartungen erfüllt. Aber wissen wir auch, wie Beziehungen gelingen? Wie man einem Menschen zuhört, ohne sofort zu bewerten? Wie man einen Konflikt anspricht, ohne ihn größer zu machen? Wie man Vertrauen aufbaut und anderen Sicherheit gibt?

Genau deshalb zeigt sich Unternehmenskultur nicht in erster Linie in den fachlichen Fähigkeiten einzelner Menschen. Sie zeigt sich dort, wo Menschen miteinander in Beziehung treten: in Besprechungen, in Konflikten, bei Fehlern, unter Zeitdruck und beim gemeinsamen Lösen von Problemen. Denn genau dort wird sichtbar, was wir wirklich gelernt haben und wie wir miteinander umgehen.

Was passiert also, wenn wir bei einer Einstellung zu neunzig Prozent auf Fachkompetenz achten und später überrascht sind, dass die Zusammenarbeit nicht funktioniert? Was passiert, wenn wir jemanden zur Führungskraft machen, weil er der beste Techniker oder die beste Technikerin im Unternehmen ist, und ihm oder ihr anschließend vorwerfen, dass er oder sie Menschen nicht führen kann?

Vielleicht haben wir ihm oder ihr diese Fähigkeit nie beigebracht. Vielleicht haben wir sie bei der Auswahl nicht einmal berücksichtigt. Und vielleicht liegt genau darin ein weiterer Grund, warum sich Unternehmenskulturen so schwer verändern. Wir wünschen uns mehr Vertrauen, bessere Kommunikation, Eigenverantwortung und Zusammenarbeit. Gleichzeitig wählen und entwickeln wir Menschen weiterhin hauptsächlich danach, was sie fachlich leisten können. Wie wahrscheinlich ist es, dass daraus die Kultur entsteht, die wir uns wünschen?

Für mich bedeutet das nicht, Fachkompetenz weniger wichtig zu nehmen. Sie bleibt eine wichtige Grundlage. Vielleicht sollten wir nur beginnen, den Menschen daneben genauso ernst zu nehmen. Denn am Ende arbeitet nicht eine Qualifikation mit einer anderen Qualifikation zusammen. Es arbeiten Menschen miteinander.

Wir wünschen Veränderung, ohne uns wirklich dafür zu entscheiden

Viele Menschen wünschen sich Veränderung. Ein besseres Miteinander. Mehr Verantwortung im Team. Weniger Abhängigkeit von einzelnen Personen. Eine Führungskultur, in der Menschen selbstständiger handeln. Vielleicht sogar genau jene Unternehmenskultur, von der wir in diesem Artikel sprechen.

Doch ein Wunsch ist noch keine Entscheidung. Vielleicht kennst du Sätze wie: „Eigentlich müssten wir das ändern.“ „Es wäre schön, wenn meine Mitarbeiter:innen mehr Verantwortung übernehmen würden.“ Oder: „Irgendwann möchte ich das Unternehmen so aufstellen, dass nicht mehr alles über mich läuft.“ Das klingt im ersten Moment nach Klarheit. Aber wie viel Entscheidung steckt wirklich darin?

Bob Proctor hat einmal sinngemäß die Frage gestellt, ob man zuerst das Geld braucht, um ein Haus zu bauen, oder ob am Anfang nicht etwas ganz anderes steht: Die Entscheidung, ein Haus zu bauen. Dieser Gedanke hat mich beschäftigt, weil er sich auf viele Bereiche unseres Lebens übertragen lässt. Solange ich sage: „Ich würde gerne ein Haus bauen, wenn ich einen Kredit bekomme“, halte ich mir mehrere Möglichkeiten offen. Vielleicht klappt es. Vielleicht nicht. Vielleicht sind die Umstände passend. Vielleicht auch nicht. Eine wirkliche Entscheidung klingt anders. Sie bedeutet nicht, dass ich bereits weiß, wie jeder einzelne Schritt funktionieren wird. Sie bedeutet, dass ich mich auf eine Richtung festlege. Genau das fällt uns bei Veränderungen in Unternehmen oft schwer. Denn sobald wir uns wirklich entscheiden, entsteht Verantwortung. Dann können wir nicht mehr ausschließlich auf äußere Umstände zeigen. Dann müssen wir uns vielleicht von Gewohnheiten trennen, unbequeme Gespräche führen oder weitere Entscheidungen treffen, die nicht allen gefallen. Vielleicht liegt genau deshalb zwischen einem Wunsch und einer Entscheidung so ein großer Unterschied.

Nehmen wir an, du sagst: „Ich möchte, dass meine Mitarbeiter:innen mehr Verantwortung übernehmen.“ Was bedeutet dieser Satz wirklich für dich? Bedeutet er: „Ich würde ihnen gerne mehr Verantwortung geben, wenn ich weiß, dass nichts schiefgeht“? Oder bedeutet er: „Ich werde Bedingungen schaffen, unter denen Menschen Verantwortung übernehmen können und ich akzeptiere, dass ich selbst Herangehensweisen ändern muss“? Das sind zwei völlig unterschiedliche Ausgangspunkte.

Und genau an dieser Stelle taucht häufig eine Frage auf, die wir Menschen besonders gerne stellen: „Wie soll das gehen?“ Diese Frage ist nachvollziehbar. Wir wollen die Sicherheit haben, dass unsere Entscheidung die Richtige ist. Wir möchten wissen, wie etwas funktioniert, bevor wir uns auf einen Weg einlassen. Stell dir vor, du suchst seit Monaten Personal und jemand erzählt dir von einem neuen Weg, mit dem du deutlich mehr qualifizierte Bewerbungen bekommen könntest. Wie wahrscheinlich ist es, dass deine erste Frage lautet: „Wie funktioniert das?“ Vermutlich ziemlich wahrscheinlich. Doch was passiert, wenn wir das vollständige „Wie“ kennen wollen, bevor wir überhaupt eine Entscheidung treffen? Vielleicht warten wir dann auf eine Sicherheit, die es bei vielen Entwicklungen gar nicht geben kann.

Wenn du ein Unternehmen verändern möchtest, wirst du nicht jede Reaktion deiner Mitarbeiter:innen vorhersehen können. Du wirst nicht wissen, welche Idee funktioniert und welche wieder verworfen werden muss. Du wirst nicht jede Hürde im Voraus erkennen. Manche Antworten entstehen erst, nachdem du den ersten Schritt machst.

Das bedeutet nicht, kopflos loszulaufen. Es bedeutet auch nicht, Zahlen, Risiken oder Konsequenzen zu ignorieren. Vielleicht geht es vielmehr darum, zwei Fragen voneinander zu trennen. Die erste lautet: „Will ich wirklich dorthin?“ Die zweite lautet: „Wie kommen wir dorthin?“ Was passiert, wenn wir diese Reihenfolge umdrehen? Dann suchen wir möglicherweise so lange nach dem perfekten Weg, bis wir einen guten Grund gefunden haben, gar nicht erst loszugehen. Wir prüfen jede Schwierigkeit, jedes Risiko und jedes mögliche Hindernis. Und irgendwann klingt unsere ursprüngliche Idee plötzlich unrealistisch. Vielleicht hast du das selbst schon erlebt. Du hattest eine Idee, warst begeistert und hast begonnen, darüber nachzudenken. Je länger du über das „Wie“ nachgedacht hast, desto mehr Probleme hast du entdeckt. Am Ende war von der ursprünglichen Begeisterung kaum noch etwas übrig. War die Idee deshalb schlecht? Oder hast du einfach so lange nach Hindernissen gesucht, bis du genügend davon gefunden hattest?

Gerade bei Unternehmenskultur halte ich diese Frage für wichtig. Denn Kulturveränderung lässt sich nicht wie eine Maschine bis ins letzte Detail vorausplanen. Wir arbeiten mit Menschen. Menschen reagieren. Sie bringen Ideen ein. Sie widersprechen. Sie sagen etwas tun es dann aber nicht. Sie überraschen uns. Und manchmal entwickeln sich Lösungen, auf die wir am Anfang niemals gekommen wären. Vielleicht braucht eine Veränderung deshalb zuerst weniger Wissen über den gesamten Weg und mehr Klarheit über die Richtung. Willst du wirklich eine Kultur, in der Menschen Verantwortung übernehmen? Willst du wirklich eine Kultur, in der offen gesprochen wird? Willst du wirklich eine Kultur, in der Führung anders funktioniert als heute? Und wenn deine Antwort darauf Ja lautet: Welche Entscheidung müsstest du treffen, wenn du dieses Ja wirklich ernst nimmst? Vielleicht beginnt Veränderung genau dort. Nicht bei der perfekten Antwort auf die Frage „Wie geht das?“, sondern bei der Entscheidung: „Dorthin wollen wir.“

Angst hält den Status quo zusammen

Ein guter Kunde von mir sagt immer wieder: „Angst ist ein schlechter Begleiter.“ Je länger ich mit Unternehmer:innen arbeite, desto häufiger denke ich an diesen Satz. Denn Angst ist in Unternehmen oft viel präsenter, als wir auf den ersten Blick glauben. Sie zeigt sich nur selten offen. Kaum jemand sagt: „Ich habe Angst, diese Entscheidung zu treffen.“ Stattdessen hören wir Sätze wie: „Dafür ist jetzt nicht der richtige Zeitpunkt“, „Wenn ich das ändere, verliere ich vielleicht gute Leute“ oder „Ich muss zuerst wissen, ob das wirklich funktioniert“.

Vielleicht steckt hinter solchen Aussagen tatsächlich eine sachliche Überlegung. Vielleicht steckt manchmal aber auch der Wunsch dahinter, sich vor einer unangenehmen Konsequenz zu schützen. Gerade in Zeiten, in denen viele Unternehmen Schwierigkeiten haben, gutes Personal zu finden, ist das nachvollziehbar. Wer möchte schon jemanden verlieren, den man dringend braucht? Wer möchte einen Konflikt riskieren, wenn der Alltag ohnehin voll ist? Wer möchte Verantwortung abgeben, wenn am Ende trotzdem die eigene Unterschrift unter einer Entscheidung steht?

Stell dir vor, du hast einen Mitarbeiter, der fachlich sehr gut ist, aber immer wieder Unruhe ins Team bringt. Er spricht respektlos mit Kolleg:innen, blockiert Veränderungen oder zieht Entscheidungen ins Lächerliche. Eigentlich weißt du längst, dass du etwas tun müsstest. Gleichzeitig denkst du: „Wenn ich ihn wegen dem jetzt anspreche, dann kündigt er!“ Oder „Wenn der geht, bekomme ich so schnell keinen Ersatz.“ Wie wahrscheinlich ist es dann, dass du das Verhalten wirklich klar ansprichst und eine Grenze setzt? Oder hoffst du eher, dass es irgendwie wieder besser wird?

Genau hier beginnt Angst, Kultur zu beeinflussen. Denn während du vielleicht glaubst, nur eine schwierige Personalentscheidung aufzuschieben, beobachten die anderen Menschen im Unternehmen sehr genau, was passiert. Sie sehen, welches Verhalten akzeptiert wird. Sie erleben, welche Regeln tatsächlich gelten und ob Werte nur auf Papier stehen oder im Alltag Bedeutung haben. Kultur entsteht deshalb nicht nur durch das, was wir fördern. Sie entsteht auch durch das, was wir aus Unsicherheit oder Angst bestehen lassen. Dasselbe gilt für Verantwortung. Vielleicht wünschst du dir, dass deine Mitarbeiter:innen selbstständiger werden, kontrollierst aber gleichzeitig jede Entscheidung, weil du Angst hast, dass etwas schiefgehen könnte. Vielleicht möchtest du mehr Vertrauen schaffen, hältst aber Informationen zurück, weil du nicht weißt, was damit passiert. Vielleicht möchtest du neue Wege ausprobieren und bleibst trotzdem bei alten Strukturen, weil du zumindest weißt, welche Probleme dich dort erwarten. Manchmal wählen wir lieber ein bekanntes Problem als eine unbekannte Möglichkeit. Der bestehende Zustand hat nämlich einen entscheidenden Vorteil: Wir kennen ihn. Wir wissen, wo es schwierig wird, welche Menschen wie reagieren und welche Probleme immer wieder auftauchen. Selbst wenn wir mit dieser Situation unzufrieden sind, gibt sie uns eine gewisse Sicherheit.

Veränderung dagegen bringt Fragen mit sich, auf die wir vorher keine vollständige Antwort haben. Wie werden meine Mitarbeiter:innen reagieren? Was passiert, wenn jemand nicht mitzieht? Was, wenn eine Idee scheitert? Was, wenn ich eine Entscheidung treffe und später merke, dass sie nicht die Richtige war? Vielleicht ist genau das einer der Gründe, warum wir Veränderungen so lange vorbereiten. Wir suchen nach noch einer Information, noch einem Gespräch oder noch einem Argument. Natürlich kann das sinnvoll sein. Aber vielleicht lohnt sich manchmal die Frage: Brauche ich wirklich noch mehr Wissen?

Aus meinem eigenen Unternehmerleben kenne ich diesen Mechanismus gut. Wenn du mehrfach enttäuscht wurdest, wirst du vorsichtiger. Wenn Vertrauen missbraucht wurde, fällt es schwerer, erneut Vertrauen zu schenken. Wenn eine Entscheidung negative Folgen hatte, möchtest du beim nächsten Mal sicherer sein. Das ist menschlich. Interessant wird es erst bei der Frage, ob deine heutigen Entscheidungen wirklich aus der aktuellen Situation entstehen oder ob vergangene Erfahrungen und alte Ängste noch immer einen Einfluss auf deine heutigen Entscheidungen haben?

Denn Angst schützt uns nicht nur vor Risiken. Sie kann uns gleichzeitig davon abhalten, neue Erfahrungen zu machen. Wenn du aus Angst vor Fehlern keine Verantwortung übergibst, können deine Mitarbeiter:innen kaum lernen, Verantwortung zu tragen. Wenn du aus Angst vor Kündigungen jedes Verhalten akzeptierst, wird Klarheit schwierig. Wenn du aus Angst vor Widerstand deine Erwartungen nicht aussprichst, bleibt vieles so, wie es bisher war. Vielleicht liegt genau darin die Verbindung zu den vorherigen Abschnitten. Wir wünschen uns Veränderung und wissen oft sogar ziemlich genau, was sich ändern müsste. Doch sobald diese Veränderung einen Preis bekommt, wird es spannend. Bist du bereit, einen fachlich guten Menschen zu verlieren, wenn sein Verhalten dauerhaft nicht zu der gewünschten Kultur passt? Bist du bereit, Verantwortung abzugeben, obwohl dabei Fehler passieren können? Bist du bereit, eine klare Richtung vorzugeben, obwohl nicht alle davon begeistert sein werden?

Vielleicht geht es deshalb weniger darum, keine Angst zu haben. Vielleicht geht es vielmehr darum, zu erkennen, wann Angst gerade beginnt, unsere Entscheidungen zu führen. Und dann stellt sich eine Frage, die unangenehm sein kann, aber viel Klarheit schafft: Welche Entscheidung würdest du heute treffen, wenn deine Angst nicht das letzte Wort hätte?

Was kommt eigentlich zuerst?

Wenn wir all diese Gründe nebeneinanderlegen, taucht irgendwann eine spannende Frage auf: Was kommt eigentlich zuerst? Brauchen wir zuerst die richtigen Mitarbeiter:innen, damit eine andere Unternehmenskultur entstehen kann? Brauchen wir zuerst mehr Zeit, mehr Geld, bessere Strukturen oder weniger operative Belastung? Müssen zuerst alle Menschen bereit für Veränderung sein, bevor wir beginnen können?

Oder entsteht genau das, worauf wir warten, vielleicht erst dadurch, dass wir anfangen, etwas anders zu machen?

Es ist ein wenig wie bei der bekannten Frage nach der Henne und dem Ei. Was war zuerst da? Ursache oder Wirkung? Gerade im Zusammenhang mit Unternehmenskultur begegnet mir dieses Denken immer wieder. Viele Unternehmer:innen glauben, dass bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein müssen, bevor sie anders führen, mehr Verantwortung übergeben oder neue Formen der Zusammenarbeit ausprobieren können. Der Gedanke dahinter klingt oft nachvollziehbar. „Wenn ich einmal die richtigen Mitarbeiter:innen habe, dann kann ich Verantwortung abgeben.“ „Wenn wir personell besser aufgestellt sind, dann können wir an unserer Kultur arbeiten.“ „Wenn die Menschen bereit dafür sind, können wir neue Führungsmodelle ausprobieren.“

Doch was wäre, wenn wir die Reihenfolge umdrehen? Was wäre, wenn Menschen gerade deshalb beginnen, mehr Verantwortung zu übernehmen, weil du ihnen Verantwortung übergibst? Was wäre, wenn Mitarbeiter:innen gerade deshalb selbstständiger werden, weil du ihnen Raum gibst, eigene Entscheidungen zu treffen? Was wäre, wenn eine andere Unternehmenskultur nicht erst dann möglich wird, wenn die perfekten Voraussetzungen da sind, sondern wenn du beginnst, trotz unvollkommener Voraussetzungen anders zu handeln?

Auch die Unternehmen, die wir am Anfang dieses Artikels betrachtet haben, sind nicht eines Morgens mit hunderten oder tausenden Mitarbeiter:innen aufgewacht, die alle dieselbe Vorstellung von Zusammenarbeit hatten. Auch dort gab es irgendwann einen Anfang. Irgendjemand hat begonnen, Dinge anders zu sehen, andere Entscheidungen zu treffen und eine bestimmte Form der Zusammenarbeit vorzuleben. Vielleicht liegt genau hier ein entscheidender Unterschied. Wir können darauf warten, dass sich die Umstände verändern und uns irgendwann erlauben, eine andere Kultur zu schaffen. Oder wir können uns fragen, welche neue Ursache wir heute setzen können, damit morgen eine andere Wirkung entsteht.

Natürlich bedeutet das nicht, dass Rahmenbedingungen keine Rolle spielen. Zeit, Geld, Personal, gesetzliche Vorgaben oder wirtschaftliche Situationen haben Einfluss auf ein Unternehmen. Die Frage ist nur: Geben diese Umstände tatsächlich die Richtung vor oder entscheiden wir innerhalb dieser Umstände trotzdem, wie wir führen, kommunizieren und miteinander umgehen?

Vielleicht ist die eigentliche Frage deshalb nicht: „Wann sind die Voraussetzungen endlich richtig?“ Vielleicht lautet sie: „Was kann ich heute anders machen, damit andere Voraussetzungen überhaupt entstehen können?“

Wenn du darauf wartest, dass deine Mitarbeiter:innen zuerst Verantwortung übernehmen, bevor du ihnen Verantwortung gibst, wer beginnt dann? Wenn du darauf wartest, dass Vertrauen entsteht, bevor du Vertrauen schenkst, woher soll es kommen? Wenn du darauf wartest, dass die Kultur sich verändert, bevor du dein eigenes Verhalten veränderst, was genau soll dann die Veränderung auslösen?

Vielleicht führt uns genau diese Frage aus dem Problem heraus. Denn möglicherweise ist eine ideale Unternehmenskultur gar kein Zustand, den man irgendwann erreicht, wenn endlich alles passt. Vielleicht ist sie vielmehr das Ergebnis vieler kleiner Ursachen, die jeden Tag neu gesetzt werden. Mit jeder Entscheidung. Mit jeder Reaktion. Mit jeder Verantwortung, die du übergibst. Mit jedem Verhalten, das du vorlebst und akzeptierst. Und mit jeder bewussten Entscheidung dafür, nicht auf den perfekten Moment zu warten.

Die spannendere Frage ist deshalb vielleicht nicht, ob ideale Unternehmenskulturen möglich sind. Sondern: Welche Ursache bist du bereit, heute zu setzen?

8 Wege, wie solche Kulturen entstehen können

Und doch stellt sich für mich die Frage: Was braucht es wirklich, um den Traum einer idealen Unternehmens- und Führungskultur umzusetzen?

1. Setze eine neue Ursache

Wenn wir eine andere Wirkung wollen, müssen wir irgendwann beginnen, eine andere Ursache zu setzen. Das klingt zunächst einfach. Im Alltag machen wir es uns damit aber oft schwerer, als es sein müsste. Wir warten auf bessere Voraussetzungen, auf mehr Zeit, auf die richtigen Mitarbeiter:innen oder auf den Moment, an dem endlich alles ein wenig ruhiger wird. Doch was passiert, wenn genau dieser Moment nie kommt? Vielleicht beginnt Veränderung nicht dann, wenn alles bereit ist. Vielleicht beginnt sie genau in der Situation, in der du heute bist. Das bedeutet nicht, unüberlegt loszulaufen oder bestehende Rahmenbedingungen zu ignorieren. Es bedeutet vielmehr, sich zu fragen: Was kann ich mit dem, was heute vorhanden ist, bereits anders machen?

Wenn du dir zum Beispiel mehr Eigenverantwortung in deinem Unternehmen wünschst, könntest du darauf warten, bis du endlich die Menschen gefunden hast, denen du vollständig vertraust. Du könntest aber auch damit beginnen, den Menschen, die heute schon da sind, Schritt für Schritt mehr Verantwortung zu übertragen. Nicht alles auf einmal. Vielleicht zunächst eine Entscheidung, eine Aufgabe oder einen Bereich, den jemand selbstständig übernehmen kann und möchte. Was glaubst du, wodurch Menschen eher lernen, Verantwortung zu übernehmen? Indem wir darauf warten, bis sie es von selbst können? Oder indem wir ihnen Möglichkeiten geben, es zu üben? Dasselbe gilt für Kommunikation. Vielleicht möchtest du, dass Mitarbeiter:innen offener ihre Meinung sagen, Ideen einbringen oder Probleme früher ansprechen. Dann könntest du darauf warten, bis sie eines Tages von selbst damit beginnen. Du könntest aber auch eine andere Ursache setzen und in der nächsten Besprechung bewusst fragen: „Was passiert hier gerade?“ Oder „Was können wir daraus lernen?“ Oder: „Was würdet ihr an meiner Stelle anders machen?“ Die erste Reaktion darauf wird vielleicht noch nicht die sein, die du dir wünschst. Manche Menschen werden schweigen. Andere werden vorsichtig beobachten, ob du ihre Meinung wirklich hören möchtest. Vielleicht kommt zunächst auch wenig zurück. Doch was passiert, wenn du diese Einladung nicht nur einmal aussprichst, sondern immer wieder? Irgendwann entsteht aus einzelnen Erfahrungen ein Muster.

Genau darin liegt für mich ein wichtiger Gedanke. Eine neue Unternehmenskultur entsteht selten durch eine große Entscheidung, die plötzlich alles verändert. Viel häufiger entsteht sie durch viele kleine Ursachen, die über längere Zeit dieselbe Richtung vorgeben. Du möchtest mehr Vertrauen? Dann überlege, wo du heute Vertrauen schenken kannst. Du möchtest mehr Verantwortung? Dann frage dich, wo du heute Verantwortung übergeben kannst. Du möchtest mehr Offenheit? Dann schaffe heute eine Situation, in der Offenheit willkommen ist. Du möchtest mehr Zusammenarbeit? Dann überlege, welche Entscheidung du heute nicht alleine treffen musst. Vielleicht fühlt sich manches davon am Anfang ungewohnt an. Vielleicht funktioniert auch nicht jeder Versuch sofort. Doch genau darin liegt Entwicklung.

Wenn wir nur Dinge tun, von denen wir bereits wissen, dass sie funktionieren, wie soll dann etwas Neues entstehen? Auch die Unternehmen, die wir am Anfang dieses Artikels betrachtet haben, mussten irgendwann beginnen. Sie hatten nicht von Anfang an die perfekte Kultur, die perfekten Mitarbeiter:innen oder die perfekten Strukturen. Irgendjemand hat zuerst eine andere Entscheidung getroffen. Jemand hat Verantwortung anders verteilt, Menschen anders behandelt oder eine andere Vorstellung davon entwickelt, wie Zusammenarbeit aussehen könnte.

Vielleicht liegt genau darin eine der wichtigsten Fragen dieses Artikels: Wartest du darauf, dass sich dein Unternehmen verändert, damit du anders handeln kannst? Oder handelst du anders, damit sich dein Unternehmen verändern kann?

Wenn du morgen nur eine einzige neue Ursache setzen würdest, welche wäre das?

2. Gib deiner Kultur dauerhaft Aufmerksamkeit

Unternehmenskultur entsteht nicht durch einen Workshop, ein Leitbild oder eine einmalige Ansprache. Sie entsteht durch das, was Menschen jeden Tag erleben und tun. Genau deshalb braucht sie etwas, das im hektischen Unternehmeralltag schnell verloren geht: DEINE Aufmerksamkeit.

Vielleicht kennst du das aus anderen Bereichen deines Lebens. Wenn dir etwas wirklich wichtig ist, beschäftigst du dich automatisch häufiger damit. Du denkst darüber nach, sprichst darüber, probierst Dinge aus und bleibst dran. Nicht weil du musst, sondern weil dein Interesse dich immer wieder dorthin zurückführt. Warum sollte es bei Unternehmenskultur anders sein? Wenn du dir eine bestimmte Form der Zusammenarbeit wünschst, reicht es nicht, diesen Wunsch einmal auszusprechen. Deine Mitarbeiter:innen müssen immer wieder erleben, wohin die Reise geht. Sie müssen verstehen, welche Verhaltensweisen du fördern möchtest, welche Werte für dich Bedeutung haben und wo du klare Grenzen ziehst.

Das bedeutet nicht, dass du jeden Tag eine Rede über Unternehmenskultur halten sollst. Es sind oft viel kleinere Dinge. Ein Gespräch nach einem Fehler. Eine Rückmeldung nach einer guten Entscheidung. Eine Frage in einer Besprechung. Eine kurze Nachricht an das Team, wenn dir etwas auffällt. Ein ehrliches Danke, wenn jemand Verantwortung übernimmt. Genau diese kleinen Situationen sind es, in denen Kultur sichtbar wird.

Vielleicht liegt darin auch ein Missverständnis. Viele Unternehmer:innen sagen irgendwann: „Ich will nicht mehr im Unternehmen arbeiten. Ich will am Unternehmen arbeiten.“ Dieser Gedanke ist grundsätzlich nachvollziehbar. Doch wie weit kann man sich aus einem Unternehmen zurückziehen, wenn man gleichzeitig dessen Kultur aktiv prägen möchte?

Kann Unternehmenskultur wirklich entstehen, wenn die Richtung nur einmal vorgegeben und danach erwartet wird, dass alle anderen sie weitertragen? Natürlich soll nicht jede Entscheidung beim Unternehmer oder bei der Unternehmerin landen. Genau das wäre das Gegenteil von Eigenverantwortung. Aber vielleicht gibt es einen Unterschied zwischen operativer Einmischung und kultureller Präsenz. Du musst nicht jede Aufgabe kontrollieren. Du solltest aber spürbar machen, wofür dein Unternehmen steht. Das kann bedeuten, regelmäßig mit deinem Team darüber zu sprechen, was gerade gut funktioniert und wo ihr euch weiterentwickeln möchtet. Es kann bedeuten, dir Zeit für deine Mitarbeiter:innen zu nehmen, ihnen zuzuhören, Fragen zu stellen und ihre Ideen ernst zu nehmen. Vielleicht teilst du auch immer wieder deine Gedanken darüber, wie du dir Zusammenarbeit vorstellst. Nicht erst dann, wenn etwas schiefläuft, sondern auch dann, wenn etwas genau in die richtige Richtung geht. Gerade Wiederholung spielt dabei eine wichtige Rolle. Was einmal gesagt wird, kann schnell wieder verschwinden. Was immer wieder erlebt wird, beginnt irgendwann selbstverständlich zu werden.

Stell dir vor, du möchtest eine Kultur, in der Menschen offen Probleme ansprechen. Beim ersten Mal reagierst du ruhig und lösungsorientiert. Beim zweiten Mal ebenfalls. Beim dritten Mal bedankst du dich sogar dafür, dass jemand frühzeitig auf dich zukommt. Was lernen deine Mitarbeiter:innen daraus? Wahrscheinlich mehr als aus jeder Folie mit dem Wert „Offenheit“. Genau deshalb ist Kulturarbeit für mich keine zusätzliche Aufgabe neben dem Tagesgeschäft. Sie findet mitten darin statt. In der Art, wie du führst. In den Gesprächen, die du führst. In dem Verhalten, das du wahrnimmst und stärkst. Und auch in dem Verhalten, das du nicht einfach vorbeiziehen lässt.

Vielleicht ist die entscheidende Frage deshalb nicht: „Wie viel Zeit muss ich zusätzlich in Unternehmenskultur investieren?“ Vielleicht lautet sie vielmehr: „Wie bewusst nutze ich die Situationen, die ohnehin jeden Tag statt finden?“ Denn wenn Menschen jeden Tag erleben, wofür du stehst, welche Richtung du vorgibst und welches Verhalten du selbst vorlebst, beginnt Kultur irgendwann mehr zu sein als eine Idee. Sie wird zur Gewohnheit.

3. Nimm zwischenmenschliche Fähigkeiten genauso ernst wie fachliche

Wenn wir über Unternehmenskultur sprechen, reden wir am Ende immer über Menschen. Über die Art wie sie denken, wie sie miteinander umgehen, miteinander sprechen, Konflikte lösen, Verantwortung übernehmen und aufeinander reagieren. Trotzdem beobachte ich in vielen kleinen und mittleren Unternehmen, dass bei Einstellungen und Beförderungen vor allem eine Frage im Mittelpunkt steht: Kann dieser Mensch seinen Job fachlich gut?

Natürlich ist Fachkompetenz wichtig. Wenn jemand in der Elektrotechnik arbeitet, sollte er sein Handwerk beherrschen. Wenn jemand Projekte leitet, braucht er Erfahrung und Wissen. Und wenn jemand Verantwortung für einen Bereich übernimmt, sollte er fachlich verstehen, was dort passiert. Die spannendere Frage ist für mich deshalb nicht, ob Fachkompetenz wichtig ist. Die Frage ist: Was passiert, wenn wir fast ausschließlich darauf schauen?

Gerade bei Führungspositionen sehe ich immer wieder denselben Weg. Jemand ist fachlich besonders gut, kennt die Abläufe, löst Probleme schnell und hat viel Erfahrung. Irgendwann wird daraus eine Führungskraft. Was vorher aber oft kaum geprüft wurde, ist die Frage, ob dieser Mensch auch andere Menschen führen kann. Kann er zuhören? Kann er Kritik äußern, ohne jemanden kleinzumachen? Kann er Konflikte ansprechen, ohne sie weiter anzuheizen? Kann er Verantwortung abgeben oder muss er alles selbst machen und kontrollieren? Kann er mit Menschen umgehen, die anders denken, langsamer lernen oder andere Stärken haben als er selbst? Vielleicht wirkt das im ersten Moment wie eine Nebensache. Doch genau dort beginnt Unternehmenskultur.

Stell dir vor, eine Führungskraft ist fachlich ausgezeichnet, begrüßt morgens aber niemanden, reagiert gereizt auf Fragen und lässt Mitarbeiter:innen spüren, dass Fehler unerwünscht sind. Welche Kultur entsteht daraus? Oder stell dir einen Mitarbeiter vor, der seine Arbeit fachlich perfekt erledigt, aber andere ständig abwertet, Konflikte provoziert oder sich weigert, Wissen zu teilen. Würdest du sagen, dass diese Person gut zu deiner gewünschten Unternehmenskultur passt?

Wenn wir interne Stellenbeschreibungen genauer ansehen, finden wir häufig sehr konkrete fachliche Anforderungen. Ausbildung, Berufserfahrung, technische Kenntnisse, Softwarewissen, Führerschein oder bestimmte Qualifikationen. Doch wie häufig steht dort genauso klar, wie sich ein Mensch anderen gegenüber verhalten sollte? Kann dieser Mensch einen Raum betreten und andere wahrnehmen? Begrüßt er Kolleg:innen und Kunden? Kann er respektvoll kommunizieren? Wie geht er mit Konflikten um? Interessiert er sich für andere Perspektiven? Ist er bereit, das eigene Verhalten zu hinterfragen? Kann er Verantwortung übernehmen, ohne sofort die Schuld bei anderen zu suchen?

Vielleicht nennen wir solche Fähigkeiten oft „Soft Skills“. Das Wort klingt fast ein wenig so, als wären sie eine nette Ergänzung. Etwas, das schön wäre, wenn es vorhanden ist. Doch wenn wir uns ansehen, woran Zusammenarbeit im Alltag tatsächlich scheitert, stellt sich eine andere Frage: Sind diese Fähigkeiten wirklich „soft“ oder gehören sie zu den härtesten Voraussetzungen für eine funktionierende Unternehmenskultur? Denn Unternehmenskultur entsteht nicht dort, wo Qualifikationen auf einem Lebenslauf stehen. Sie entsteht in Besprechungen, in Konflikten, bei Fehlern, unter Zeitdruck und in den vielen kleinen Begegnungen eines normalen Arbeitstages. Genau dort zeigt sich, wie Menschen miteinander umgehen. Das bedeutet für mich nicht, Fachkompetenz weniger wichtig zu nehmen. Vielleicht geht es vielmehr darum, den Menschen daneben genauso ernst zu nehmen.

Wenn du also das nächste Mal jemanden einstellst oder überlegst, wer eine Führungsrolle übernehmen soll, könnte sich neben der Frage „Kann dieser Mensch die Aufgabe fachlich erfüllen?“ noch eine zweite Frage lohnen: „Welche Kultur verstärke ich, wenn ich diesem Menschen Verantwortung gebe?“ Denn jede Einstellung und jede Beförderung ist gleichzeitig auch eine kulturelle Entscheidung.

4. Bau Beziehungen zu Menschen auf und Barrieren ab

Wenn wir zwischenmenschliche Fähigkeiten ernst nehmen, stellt sich fast automatisch die nächste Frage: Wofür brauchen wir sie eigentlich?

Für mich liegt die Antwort in den Beziehungen, die zwischen Menschen entstehen. Gute Zusammenarbeit wächst nicht allein daraus, dass Menschen fachlich etwas voneinander brauchen. Sie wächst dort, wo Nähe, Vertrauen und echtes Interesse entstehen.

Vielleicht arbeiten in deinem Unternehmen zwei Menschen zusammen, die fachlich gut funktionieren, sich menschlich aber kaum begegnen. Unangenehme Gespräche werden vermieden, Spannungen bleiben unausgesprochen und irgendwann werden Aufgaben getrennt. Informationen laufen über Dritte und gemeinsame Termine werden möglichst vermieden. Nach außen wirkt es vielleicht ruhiger. Doch ist die Zusammenarbeit dadurch wirklich besser geworden? Oder ist nur eine neue Barriere entstanden?

Gleichzeitig kennt wahrscheinlich jedes Unternehmen auch die andere Seite. Es gibt zwei Menschen, die besonders gut miteinander funktionieren. Sie tauschen sich aus, sprechen sich ab, helfen einander und treffen sich vielleicht sogar privat. Warum gelingt ihre Zusammenarbeit so gut? Weil sie Zeit miteinander verbringen und dabei Gemeinsamkeiten entdecken. Sie merken, was sie verbindet, wie der andere denkt und worauf sie sich verlassen können. So entstehen Brücken, über die Informationen, Vertrauen und Offenheit leichter fließen.

Was wäre, wenn wir solche Beziehungen nicht ausschließlich dem Zufall überlassen? Wo könnten in deinem Unternehmen mehr Begegnungen entstehen, aus denen solche Brücken wachsen?

Natürlich kann eine Trennung im Einzelfall notwendig sein. Doch was passiert, wenn wir schwierige Beziehungen zu schnell organisatorisch lösen? Entsteht dadurch wirklich bessere Zusammenarbeit oder nur mehr Abstand? Beziehungen schaffen Nähe und Offenheit. Sie machen es leichter, Fragen zu stellen, andere Meinungen auszuhalten und auch schwierige Themen anzusprechen. Es ist ein wenig wie unter Freund:innen: Wir können uns gegenseitig ehrlicher begegnen, weil bereits eine Verbindung besteht. Das bedeutet nicht, dass alle im Unternehmen miteinander befreundet sein müssen. Es geht darum, Menschen nicht auf ihre Funktion zu reduzieren. Wer als Mensch wahrgenommen wird, kann leichter Vertrauen entwickeln, Verantwortung übernehmen und offen miteinander arbeiten.

Welche Beziehungen möchtest du in deinem Unternehmen stärken? Wo sind Barrieren entstanden? Und welches Gespräch könnte heute dazu beitragen, wieder ein Stück Nähe und Vertrauen entstehen zu lassen?

5. Entscheide dich klar, welche Kultur du wirklich willst

Eine Unternehmenskultur zu verändern bedeutet irgendwann auch, Entscheidungen zu treffen. Nicht nur darüber, was schön wäre oder was man sich wünschen würde. Sondern darüber, was in deinem Unternehmen tatsächlich gelten soll. Genau hier wird es oft spannend. Denn viele Unternehmer:innen haben durchaus eine Vorstellung davon, wie Zusammenarbeit aussehen sollte. Sie wünschen sich mehr Eigenverantwortung, mehr Offenheit, bessere Kommunikation oder einen respektvolleren Umgang miteinander. Doch sobald aus diesem Wunsch eine klare Erwartung werden soll, beginnt häufig die Unsicherheit. Darf ich das von meinen Mitarbeiter:innen überhaupt verlangen? Muss nicht jeder selbst entscheiden können, ob er bei einer Veränderung mitmachen möchte? Was passiert, wenn jemand damit nichts anfangen kann? Und wie klar darf ich als Unternehmer:in eigentlich sein, ohne Menschen vor den Kopf zu stoßen?

Vielleicht lohnt sich an dieser Stelle eine andere Frage: Was bedeutet Freiwilligkeit eigentlich? Für mich entsteht Freiwilligkeit dort, wo Menschen aus eigenem Antrieb etwas tun, weil sie Freude daran haben, sich dafür interessieren oder darin einen Sinn erkennen. Genau diese Form von Freiwilligkeit ist unglaublich wertvoll. Wenn Menschen eine Idee verfolgen, weil sie wirklich daran glauben, entsteht eine ganz andere Energie, als wenn sie lediglich eine Anweisung abarbeiten. Doch bedeutet das automatisch, dass in einem Unternehmen alles freiwillig sein kann? Stell dir vor, du möchtest eine Kultur, in der Menschen respektvoll miteinander umgehen. Kann es dann freiwillig sein, ob jemand Kolleg:innen grüßt, andere ausreden lässt oder respektvoll spricht? Wenn eine bestimmte Weiterbildung notwendig ist, damit jemand seine Aufgabe zukünftig erfüllen kann, ist die Teilnahme dann tatsächlich nur eine unverbindliche Möglichkeit? Und wenn du eine Führungskultur möchtest, in der Verantwortung übernommen wird, kann eine Führungskraft dann selbst entscheiden, ob sie Verantwortung abgibt oder weiterhin alles selbst macht und kontrolliert?

Vielleicht verwechseln wir an dieser Stelle zwei Dinge: Freiraum und Beliebigkeit. Freiraum bedeutet, Menschen Möglichkeiten zu geben, selbst zu denken, Entscheidungen zu treffen und eigene Wege zu finden. Beliebigkeit bedeutet, dass niemand genau weiß, was eigentlich erwartet wird. Und genau deshalb braucht eine gute Unternehmenskultur beides: Freiheit und Klarheit. Du kannst deinen Mitarbeiter:innen sehr viel Freiheit darin geben, wie sie ein Ziel erreichen. Gleichzeitig kannst du klar darin sein, welches Verhalten du im Umgang miteinander erwartest. Du kannst Menschen eigene Ideen ausprobieren lassen und trotzdem Grenzen setzen, wenn Verhalten dauerhaft nicht zu der Kultur passt, die ihr gemeinsam schaffen wollt.

Vielleicht kennst du Situationen, in denen du selbst schon einmal sehr genau wusstest, was notwendig wäre, aber trotzdem keine endgültige Entscheidung getroffen hast. Du hast noch einmal darüber nachgedacht, noch ein Gespräch geführt oder darauf gehofft, dass sich die Situation von selbst löst. Solange keine klare Entscheidung gefallen ist, bleiben mehrere Möglichkeiten offen. Das fühlt sich zunächst angenehm an, weil wir uns nicht festlegen müssen. Gleichzeitig entsteht genau dadurch oft ein Zustand, in dem niemand so richtig weiß, wohin die Reise geht. Für Mitarbeiter:innen kann diese Unklarheit besonders schwierig sein. Wenn heute etwas eingefordert und morgen wieder relativiert wird, woran sollen sie sich orientieren? Wenn eine Führungskraft respektlos handelt und trotzdem nichts passiert, wie ernst sind dann die Werte des Unternehmens wirklich? Wenn du Eigenverantwortung forderst, aber bei jeder schwierigen Entscheidung wieder selbst übernimmst, welche Botschaft kommt tatsächlich an?

Klarheit entsteht deshalb nicht nur durch Worte. Sie zeigt sich vor allem darin, welche Entscheidungen du triffst und welche du nicht triffst. Vielleicht ist genau das der Punkt, an dem aus einer Idee langsam Kultur wird. Nicht dann, wenn alle dieselben schönen Worte verwenden, sondern wenn klar wird, welche Haltung hinter diesen Worten steht. Was ist dir wirklich wichtig? Was möchtest du fördern? Welches Verhalten passt zu dieser Richtung und welches nicht? Das bedeutet nicht, dass du jede Antwort heute schon kennen musst. Eine klare Entscheidung über die Richtung lässt trotzdem Raum dafür, den Weg gemeinsam zu entwickeln. Vielleicht ist genau das sogar eine der wichtigsten Aufgaben von Führung: Klar darin zu sein, wohin ihr wollt, und offen darin zu bleiben, wie ihr gemeinsam dorthin kommt.

Wenn du also an die Unternehmenskultur denkst, die du wirklich schaffen möchtest, welche Dinge sind für dich verhandelbar und welche nicht? Woran würden deine Mitarbeiter:innen heute erkennen, dass du diese Entscheidung wirklich getroffen hast?

6. Hol dir Perspektiven von außen

Manche Dinge sehen wir selbst einfach nicht. Wir sind quasi Betriebsblind. Nicht, weil wir zu wenig nachdenken, oft sogar im Gegenteil. Wir denken so lange über dieselben Themen nach, dass wir uns irgendwann im eigenen Kreis drehen. Wir kennen die Probleme, die Menschen, die Vorgeschichte und jede Begründung dafür, warum etwas so ist, wie es ist. Genau dadurch kann es passieren, dass wir manche Annahmen gar nicht mehr als Annahmen erkennen. Vielleicht kennst du das aus deinem eigenen Alltag. Du beschäftigst dich seit Wochen mit einer Entscheidung und kommst zu keinem klaren Ergebnis. Dann sprichst du mit jemandem darüber. Diese Person stellt dir eine einzige Frage und plötzlich merkst du: Genau darüber habe ich noch nie nachgedacht. Was hat sich in diesem Moment verändert? Nicht unbedingt die Situation. Vielleicht nur deine Perspektive darauf.

Genau darin liegt für mich der Wert externer Begleitung. Ein Mensch von außen kennt deine internen Gewohnheiten nicht auf dieselbe Weise wie du. Er hat nicht dieselben Erfahrungen gemacht, dieselben Enttäuschungen erlebt und dieselben Schlussfolgerungen gezogen. Dadurch kann er Fragen stellen, die innerhalb des bestehenden Systems vielleicht gar nicht mehr auftauchen.

Ruben Germerot beschreibt in seinem Buch „Sokratischer Dialog im Alltag“, wie sehr Menschen in ihren alltäglichen Denkstrukturen gefangen sein können. Durch gezielte Fragen können Annahmen und Denkfehler sichtbar werden, die vorher völlig selbstverständlich erschienen sind. Genau das erlebe ich auch in meiner Arbeit immer wieder. Ein Unternehmer oder eine Unternehmerin sagt zum Beispiel: „Mit meinen Mitarbeiter:innen funktioniert das nicht.“ Die interessante Frage ist dann nicht sofort: „Wie lösen wir das?“ Sondern:„Was veranlasst dich dazu, dass zu glauben?“ Was genau meinst du damit? Was ist das Schwierige für dich an dieser Situation?“ Gilt deine Erfahrung für alle Mitarbeiter:innen oder nur für einzelne? Was müsste passieren, damit du deine persönliche Meinung ändern würdest? Plötzlich wird aus einer vermeintlichen Annahme wieder eine Frage. Vielleicht ist genau das manchmal notwendig, um Entwicklung überhaupt wieder möglich zu machen. Denn solange wir unsere eigene Sicht für die einzige Realität halten, suchen wir meistens nur nach Lösungen innerhalb dieser Sichtweise.

Was passiert aber, wenn gerade diese Sichtweise ein Teil dessen ist, was uns festhält? Das gilt nicht nur für Gedanken. Auch Strukturen werden mit der Zeit selbstverständlich. „Das haben wir immer so gemacht.“ „Anders geht es bei uns nicht.“ „Diese Position brauchen wir.“ „Unsere Kunden erwarten das.“ Vielleicht stimmt all das. Mit ziemlicher Sicherheit lohnt es sich trotzdem, gelegentlich jemanden von außen darauf schauen zu lassen. Dabei muss dieser Mensch nicht immer ein Coach sein. Es können Unternehmerkolleg:innen sein, eine erfahrene Führungskraft, eine Beraterin oder jemand, der dein Unternehmen gut genug versteht, aber weit genug entfernt ist, um andere Fragen zu stellen. Entscheidend ist weniger die Berufsbezeichnung als die Fähigkeit, dir nicht einfach nach dem Mund zu reden. Denn was bringt dir eine zweite Perspektive, wenn sie nur bestätigt, was du ohnehin schon denkst?

Vielleicht braucht es manchmal jemanden, der dich an einer Stelle stoppt und fragt: „Bist du dir wirklich sicher, dass das so ist?“ Nicht, um dir zu widersprechen. Sondern um gemeinsam zu prüfen, ob es noch andere Möglichkeiten gibt. Gerade bei Unternehmenskultur halte ich das für besonders wertvoll. Kultur besteht aus so vielen kleinen Gewohnheiten, unausgesprochenen Regeln und eingefahrenen Verhaltensmustern, dass Menschen innerhalb des Unternehmens vieles irgendwann gar nicht mehr wahrnehmen und hinterfragen. Es fühlt sich einfach normal an. Doch nur weil etwas normal geworden ist, muss es noch lange nicht hilfreich sein. Vielleicht ist eine externe Perspektive deshalb weniger jemand, der dir sagt, was du tun sollst. Vielleicht ist sie vielmehr ein Spiegel. Ein Spiegel entscheidet nicht für dich. Er zeigt dir nur etwas, das du ohne ihn schwer sehen kannst. Die Entscheidung bleibt trotzdem bei dir.

Welche Menschen gibt es heute in deinem Umfeld, die dir einen solchen Spiegel vorhalten? Wer stellt dir Fragen, auf die du nicht sofort eine fertige Antwort hast? Und wer hat den Mut, dir auch dann eine andere Perspektive zu zeigen, wenn sie gerade nicht angenehm ist? Vielleicht brauchst du nicht immer eine neue Lösung. Vielleicht brauchst du manchmal zuerst eine neue Sicht auf das Problem.

7. Schaffe Strukturen, die deine gewünschte Kultur unterstützen

Eine gewünschte Unternehmenskultur entsteht nicht nur durch Haltung, Kommunikation oder gute Absichten. Sie braucht auch Strukturen, die das gewünschte Verhalten überhaupt möglich machen. Vielleicht wünschst du dir mehr Eigenverantwortung. Gleichzeitig müssen deine Mitarbeiter:innen für jede kleine Entscheidung eine Freigabe einholen. Vielleicht möchtest du schnellere Kommunikation, aber Informationen laufen über mehrere Ebenen. Vielleicht willst du mehr Zusammenarbeit, doch jeder Bereich arbeitet mit eigenen Gewohnheiten und Prioritäten. Dann stellt sich eine einfache Frage: Unterstützt deine Organisation wirklich das Verhalten, das du dir wünschst?

Genau hier wird es spannend. Denn Strukturen senden jeden Tag Botschaften. Eine zusätzliche Kontrolle sagt etwas über Vertrauen aus. Eine Freigabeschleife sagt etwas über Verantwortung aus. Eine Besprechung, in der nur eine Person spricht, sagt etwas über Beteiligung aus. Und eine Stelle, bei der niemand genau weiß, wofür sie verantwortlich ist, beeinflusst ebenfalls, wie Menschen miteinander arbeiten. Das bedeutet nicht, dass Kontrollen, Hierarchien oder klare Zuständigkeiten grundsätzlich schlecht sind. Die entscheidende Frage ist vielmehr: Warum gibt es diese Struktur? Welches Verhalten unterstützt sie und welches Verhalten verhindert sie vielleicht?

Stell dir vor, du möchtest, dass deine Mitarbeiter:innen selbstständiger entscheiden. Was müssten sie dafür wissen? Welche Informationen brauchen sie? Welche Werkzeuge brauchen sie dafür? Welche Entscheidungen dürfen sie selbst treffen? Wo sind die Grenzen? Und was passiert, wenn sie innerhalb dieser Grenzen eine andere Entscheidung treffen als du selbst getroffen hättest? Vielleicht zeigt sich genau dort, ob Eigenverantwortung wirklich gewollt ist oder nur gut klingt.

Auch in meinem eigenen Unternehmerleben habe ich erlebt, wie schnell Strukturen entstehen können, ohne dass wir sie bewusst planen. Eine Aufgabe bleibt liegen, also schaffen wir eine neue Zuständigkeit. Informationen gehen verloren, also führen wir eine zusätzliche Liste ein. Jemand macht einen Fehler, also bauen wir eine Kontrolle ein. Jede einzelne Lösung erscheint in diesem Moment sinnvoll. Mit der Zeit kann daraus aber ein System entstehen, das niemand mehr grundsätzlich hinterfragt.

Was wäre, wenn du heute einmal nicht fragst: „Welche Struktur fehlt uns noch?“ Sondern: „Welche unserer bestehenden Strukturen brauchen wir eigentlich noch?“ Welche Besprechungen helfen euch wirklich? Welche Freigaben sind notwendig? Welche Aufgaben könnten dort entschieden werden, wo die Informationen vorhanden sind? Welche Kontrolle schafft tatsächlich Sicherheit und welche ist nur entstanden, weil irgendwann einmal etwas schiefgegangen ist?

Gerade hier können wir viel von Unternehmen lernen, die andere Wege ausprobiert haben. Bei Buurtzorg arbeiten Menschen beispielsweise in autonomen Teams mit deutlich weniger klassischen Managementstrukturen. Bei FAVI wurden Kontrollen reduziert und Verantwortung stärker an die Menschen übertragen, die die Arbeit tatsächlich ausführen. Die spannende Erkenntnis daraus ist für mich nicht, dass jedes Unternehmen genau diese Modelle kopieren sollte. Es ist vielmehr die Frage, die dahintersteht: Welche Struktur hilft den Menschen dabei, so zu arbeiten, wie wir es uns wünschen? Vielleicht braucht dein Unternehmen andere Antworten. Vielleicht braucht es klare Hierarchien. Vielleicht kleinere Teams. Vielleicht bessere Informationswege oder eindeutigere Verantwortungsbereiche. Es gibt nicht die eine Struktur, die für jedes Unternehmen richtig ist. Entscheidend ist, dass sie zu dem Verhalten passt, das du fördern möchtest. Denn du kannst Menschen nicht auf der einen Seite zu Eigenverantwortung auffordern und auf der anderen Seite jede Entscheidung absichern. Du kannst nicht Offenheit verlangen und gleichzeitig Informationen zurückhalten. Du kannst nicht Zusammenarbeit erwarten, wenn die Organisation Menschen permanent gegeneinander arbeiten lässt.

Vielleicht lohnt sich deshalb bei jeder größeren organisatorischen Entscheidung eine zusätzliche Frage: Welche Kultur wird durch diese Struktur wahrscheinlicher? Wenn du diese Frage regelmäßig stellst, beginnt Organisationsentwicklung plötzlich viel weniger kompliziert zu wirken. Dann geht es nicht darum, das perfekte Organigramm zu zeichnen. Es geht darum, Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen das Verhalten zeigen können, das du dir für dein Unternehmen wünschst. Und vielleicht ist genau das der Unterschied zwischen einer Kultur, die nur beschrieben wird, und einer Kultur, die tatsächlich gelebt werden kann.

8. Glaube an die Menschen und ihre Entwicklung

Wenn du eine andere Unternehmenskultur schaffen möchtest, brauchst du irgendwann mehr als Methoden, Strukturen und gute Absichten. Du brauchst einen tiefen Glauben an die Menschen, mit denen du arbeitest. Nicht nur die Hoffnung, dass sie irgendwann Verantwortung übernehmen. Nicht den Wunsch, dass sie sich vielleicht entwickeln. Sondern die Überzeugung, dass sie grundsätzlich dazu fähig sind.

Vielleicht kennst du diesen Unterschied aus der Erziehung deiner eigenen Kinder. Du hoffst nicht jeden Tag aufs Neue, dass aus ihnen erfolgreiche Menschen werden. Du glaubst daran. Natürlich weißt du nicht, welchen Weg sie nehmen werden. Du kannst ihnen nicht jede Erfahrung ersparen und nicht jede Entscheidung abnehmen. Aber du traust ihnen zu, ihren eigenen Weg zu finden. Dieser Glaube verändert, wie du mit ihnen umgehst. Du gibst ihnen Raum, lässt sie Erfahrungen sammeln und mutest ihnen Verantwortung zu. Du greifst nicht bei jeder Schwierigkeit sofort ein. Und wenn etwas nicht gelingt, bedeutet das nicht automatisch, dass dein Glaube verschwunden ist.

Was würde sich in deinem Unternehmen verändern, wenn du deinen Mitarbeiter:innen mit derselben grundsätzlichen Überzeugung begegnen würdest? Wenn du nicht zuerst darauf schauen würdest, was sie noch nicht können, sondern auch auf das, was in ihnen wachsen kann?

Das bedeutet nicht, Fehler zu ignorieren oder jede Leistung gutzuheißen. Ein unerschütterlicher Glaube an Menschen braucht trotzdem Klarheit, Erwartungen und Grenzen. Aber er verändert den Ausgangspunkt. Du fragst nicht mehr: „Sind diese Menschen überhaupt fähig, Verantwortung zu übernehmen?“ Du fragst: „Welche Bedingungen brauchen sie, damit sie es tun können?“

Vielleicht beginnt genau dort eine Kultur, in der Menschen über sich hinauswachsen. Nicht, weil jemand ihnen ständig sagt, dass sie besser werden müssen. Sondern weil jemand an sie glaubt, bevor sie selbst vollständig daran glauben können.

Fazit

Vielleicht ist eine ideale Unternehmens- und Führungskultur gar kein Ziel, das wir irgendwann erreichen. Vielleicht ist sie vielmehr ein Weg, den wir jeden Tag neu gehen.

Sie zeigt sich nicht in einem fertigen Leitbild und auch nicht in einer einmaligen Entscheidung. Sie zeigt sich darin, wie wir auf Fehler reagieren, Verantwortung übergeben, Gespräche führen und Menschen begegnen. Immer wieder. Gerade diese Wiederholung ist entscheidend. Was wir einmal sagen, kann schnell verhallen. Was wir regelmäßig vorleben, wird mit der Zeit vertraut. Und was Menschen immer wieder erleben, kann schließlich zu einer gemeinsamen Gewohnheit werden.

Ich dachte lange, eine ideale Unternehmenskultur sei ein Ziel. Heute glaube ich: Sie ist eine Richtung. Eine bewusste Entscheidung dafür, wie Menschen miteinander arbeiten und führen sollen. Perfekt wird dieser Weg wahrscheinlich nie sein. Aber mit jeder Wiederholung können wir unsere gewünschte Kultur ein Stück wahrscheinlicher machen.

Die entscheidende Frage ist deshalb vielleicht nicht: „Wann haben wir die ideale Kultur erreicht?“ Sondern: „Welche Kultur gehen wir heute gemeinsam weiter?“

Gedankengut, Überlegungen, Wissen, Erfahrungen und Fragestellungen von meiner Großigkeit. Zu Papier gebracht, um meine Gedanken zu ordnen und nachvollziehbar zu schreiben with my good old friend Mr. Chatgpt. Thank you

Cristoph Fabikan